Под организационной структурой управления в настоящей работе понимается целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления, объединенная в рамках достижения определенных целей. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня (II].
Так как элементы во всех вузовских системах управления во многом схожи, то основным критерием отличия структур считают организацию взаимосвязей.
Как отмечалось в З.1., одним из принципов построения сложных организационных систем является иерархичность. Многоуровневые системы управления, основанные на концепции иерархической структуры, функционируют в организациях различных отраслей.
Нам представляется, что система управлении современным вузом должна содержать три основных уровня: стратегический, функциональный и оперативный.
На стратегическом уровне вырабатывается реакция на глобальные изменения во внешней среде, корректируются цели деятельности вуза в соответствии с выполняемой миссией, выбирается стратегия деятельности, подготавливаются системы, структуры и управленческая культура для реализации стратегии.
Стратегия включает набор целевых установок для функционального уровня управления. 11а нем происходит адаптация вуза к изменениям в рыночной среде внутри отдельных областей и направлений деятельности, формируются целевые установки для соответствующих функций.
На оперативном уровне формируется план деятельности по каждому подразделению и осуществляется управление разработкой и реализацией образовательных услуг и программ, продуктов научно-исследовательской и инновационной деятельности.
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей. Безусловный приоритет в России сейчас принадлежит линейно-функциональной структуре. В подавляющем большинстве отечественных вузов также реализуются различные варианты линейно-функциональных схем управления (см. например, ).
Плюсы и минусы линейно-функциональных структур достаточно хо-рошо известны . Подобная организация управления отличается высокой компетентностью специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций, широкими возможностями централизованного контроля стратегических результатов. Линейно-функциональная структура управления нацелена и хорошо подходит" при выполнении постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
К недостаткам линейно-функциональных структур относят: неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды; чрезмерная централизация оперативного управления; формирование нерациональных информационных потоков; неразвитость горизонтальных связей между структурными подразделениями.
Существующая линейно-функциональная структура управления в вузах, не претерпевшая в последние годы существенных изменений, как уже отмечалось выше, не позволяет вузу адекватно и оперативно реагировать па изменения внешней срсды и адаптироваться к современным экономическим реалиям. Поэтому представляется необходимой радикальная реконструкция системы управления вузом с целыо обеспечения реализации рыночных механизмов поведения.
Подобная перестройка предполагает децентрализацию управления и предоставление относительной оперативной и финансовой самостоятельно-
сти отдельным подразделениям. Такой тип управления характерен для диви- зиональных структур, где за центральной администрацией остаются функции разработки стратегии развития и жесткого контроля по общекорпора- тивиым вопросам, а часть или даже все «штабные» функции (планирование, учет, финансовое управление и др.) передаются подразделениям. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона высвобождаются для решения стратегаческих задач.
Процесс децентрализации управления вузом имеет четкую внутреннюю логику: с ростом неопределенности и дифференцированности внешней среды наблюдается усложнение базовых функций системы управления. В свою очередь, децентрализация, как и любой другой эволюционный этап, является адаптационным процессом, реакцией организации на усложнение определенных базовых функций.
Дившиоиальпая структура управления позволяет оперативно учиты- вать меняющиеся запросы потребителей, предвидеть перемены во внешней среде и оперативно реагировать на них. Кроме того, дивнзнональная структура дает возможность по-новому решать проблему распределения матери-альных стимулов по горизонтали, так как руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в реализации задач своего подразделения.
Представляется, что в организационной структуре вуза в качестве ав-тономных подразделений (дивизионов) должны выступать профильные институты и филиалы вуза. В этом случае центральная администрация вуза делегирует указанным подразделениям функции разработки и реализации образовательных программ, услуг и научных иродузстов, финансового управления, учета. Важнейшей задачей руководителей подразделений становится поиск дополнительных источников финансирования/ При данной модели управления, по образному выражению авторов работы , «подразделения университетов как бы покупают услуги центральной администрации». Важ-
нейшей задачей руководства вуза при этом являет ся обеспечение контроля за соответствием тенденций развития подразделений стратегическим задачам учебного заведения, а также согласование интересов отдельных подразделений.
Дивизиональный принцип, как мы его трактуем в данной работе, хорошо согласуется с сформулированной И. Ансоффом концепцией стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и стратегических хозяйственных центров (СХЦ) 18].
Здесь иод стратегической зоной хозяйствования понимается отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких СЗХ.
В рамках вуза стратегический хозяйственный центр, по нашему мнению, может быть охарактеризован следующими признаками:
I
выполнение самостоятельных рыночных задач при помощи собственных образовательных услуг и продуктов в рамках четко сформулированных целей;
наличие четко определенных внешних конкурентов, с которыми данная стратегическая единица конкурирует на рынке;
относительная хозяйственная самостоятельность при реализации ключевых функций; ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности.
В вузах, управление которых построено по дивизионадыюму принципу, роль СХЦ возлагается на обособленные бизнес-единицы - институты, образовательные и научно-исследовательские центры.
При этом право принятия решений на уровне этих бизнес-единиц делегируется их руководителям. Каждое подразделение функционирует как независимый центр прибыли, руководитель которого наделен полной от-ветственностью за прибыли и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресурсами и полномочия планировать и направлять работу подразделения так, чтобы оптимизировать результаты деятельности.
Стратегические зоны хозяйствования вуза и соответственно дивизио- нальные структуры строятся по двум признакам:
по географическому - обособленные структуры вуза (филиалы);
по виду образовательных услуг и продуктов специализированные учебные институты.
Нужно отметить, что руководители хозяйственных подразделений осуществляют также стратегическое планирование в рамках своей зоны хо-зяйствования; .они распоряжаются ресурсами, финансами и полномочиями для выполнения стратегических планов, вплоть до разработки новых видов образовательных продуктов и услуг, создания оригинальных образовательных технологий, поиска новых рынков.
Однако очевидно, что если реализация стратегии зависит от дивизионов вуза, то и процесс се разработки должен строиться при их участии и взаимодействии, что налагает большую ответственность на руководство вуза. В функции центральной администрации вуза входит:
формирование номенклатуры стратегических зон хозяйствования и организация соответствующих структурных подразделений;
определение круга задач и стратегической ответственности для структурных подразделений;
обеспечение координации деятельности стратегических хозяйственных центров и оперативного перераспределения ресурсов между ними;
обеспечение быстрой реакции на возмущение стратегического характера.
В качестве задач текущей деятельности центральной администрации вуза можно выделить следующие:
организация инвестиций в структурные подразделения;
контроль финансовой деятельности подразделений;
контроль прибыльности подразделений:
оптимизация общсвузовскнх интересов;
управление общевузовским портфелем заказов на образовательные и научно-консалтинговые услуги и продукты;
взаимодействие с общественностью, создание благоприятного имиджа вуза;
подбор, повышение квалификации и мотивация руководителей структурных подразделений и функциональных служб;
развитие делового потенциала пуза.
Нам представляется, что дивизиональная схема построения вуза может выглядеть так, как это показано на рис.3.2.1.
Организационная схема построения профильного учебного института при дивизиональной структуре может иметь следующий вид (рис.3.2.2.). очевидно, что каждый заместитель директора имеет штабную службу для реализации возложенных функций.
Ученый совет Ректорат Ректор Научно- методический CORCT Научно- технический совет Стратегический уровень
Функциональный уровень Институты Филиалы Оперативный уровень Рис. 3.2.1. Днвизиональная схема построения вуза
X §
а
х с.
и?
с.
S
IE
Й г s
5 С
5
О Ж
8 X
я
S
8
X
§
S
СП
II 2 2.
II
II
з: и г «
X
х>
в
в
3 о
X С
I
С
5 е
> j ? 3- 2 5 V
Директор

Кафедры

Достоинства линейно-функциональной и дипизиональной сгруктур управления вузом сведены в табл.3.2.1.
Таблица 3.2.1. Характеристики структур управления вузом.
Диви:*иональная
-Пипе 1 Ьш-фу нкцнои; чы-:ая
Стабильность
Экономия на управленческих расходах Специализация и компетентность Ориентация на сложившийся рынок образовательных услуг и научных продуктов
Гибкость
Оперативность принятия решений Быстрое решение сложных межфункциональных проблем Ориентация на динамические рынки и новые виды образовательных услуг и технологий
Заинтересованность руководителей и работников подразделений _
Разумеется, предлагаемая схема функционирования пуза, основанная на относительно самостоятельной деятельности стратегических хозяйственных центров (центров прибыли), имеет как свои преимущества, так и весьма существенные недостатки, которые необходимо учитывать. К несомненным достоинствам такой организации следует отнести чрезвычайно логичную и принципиально реализуемую схему передачи ответственности и делегирования полномочий 1» структурные подразделения; освобождение центральной администрации вуза от руганной работы, что обеспечивает возможности заниматься стратегией вуза. Положительным следует признать и тот факт, что деловая стратегия каждой бизнес-единицы может быть более тесно увязана с высшим окружением; повышение ответственности менеджеров структурных подразделений сопряжено одновременно с расширением их свободы в принятии управленческих решений, что дает им возможность самостоятельно определять ключевые виды деятельности, функциональные требования к персоналу, методы его мотивации.
При реализации концепции стратегических хозяйственных центров следует, вероятно, ожидать возникновения целого ряда сложностей и недостатков:
па начальном этапе реализации концепции неизбежно дублирование управленческих функций на уроне центральной администрации вуза и уровне структурных подразделений;
болезненной является проблема разделения управленческих функций между центральной администрацией и структурными подразделениями;
возникает определенная зависимость центральной администрации вуза от руководителей структурных подразделений;
возможна борьба структурных подразделений за распределение обще- вузовских ресурсов и за стратегические зоны хозяйствования;
конкуренция между бизнес-единицами не способствует их сотрудничеству, в результате весьма затруднительным является разработка и
внедрение совместных образовательных услуг и продуктов, сложно обеспечить синергетнчсский эффект от деятельности отдельных структур.
Перечисленные недостатки могут быть успешно устранены лишь при высоком уровне профессионализма и компетентности, а также наличии лидерских качеств у высшего руководства вуза - ректора и проректоров по основным направлениям деятельности. Это условие является обязательным для реализации концепции децентрализации управления вузом.
Однако дивнзнональная структура управления также не в полной мере соответствует логике развития современного университета предпринимательского типа.
Во-первых, возникают новые задачи в области образовательной деятельности, в частности, по работе с корпоративными клиентами (переподготовка и повышение квалификации персонала), с определенными группами населения региона (довузовская подготовка школьников и других лиц, обучение незанятого населения, обучение инвалидов, гражданская переподготовка офицеров, обучение лиц, находящихся в местах лишения свободы и др.). Отдельный модуль составляют задачи, связанные с разработкой и реализацией технологий дистанционного обучения.
Во-вторых, в настоящей работе вуз рассматривается, в первую очередь, как образовательная организация, т.е. мы считаем, что операционное ядро вуза сконцентрировано вокруг реализуемых образовательных про- грамм. Между тем, все крупные вузы обеспечивают качественное образование на базе научных исследований, проводимых их академическим персоналом. Научные исследования являются не только вспомогательным средством обеспечения учебного процесса, но и самостоятельным продуктом деятельности вуза выраженным либо в виде научного знания, либо в виде коммер- циолизусмых технологий.
Потребности научной деятельности и сформулированные выше оперативные образовательные задачи требуют организации дополнительных структур - образовательных и научных центров, научно-исследовательских институтов. Эти структурные подразделения могут быть интерпретированы как горизонтальные структуры, поскольку объединяют работающих по совместительству преподавателей разных учебных институтов.
Руководители и функциональные специалисты по отдельным направлениям (бухгалтерский учет, финансовое управление, маркетинг и др.) могут работать в горизонтальных структурах как на штатной основе, так и по совместительству. В результате возникает матричная cipyKiypa, которая представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей; с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы или учебного института (филиала), с другой - руководителю образовательного или научного центра. В данном случае матричная структура образована наложением проектной структуры па дивизиональную структуру управления вузом. Очевидно, что элементы матричной структуры охватывают не весь вуз, а только его часть.
Матричная структура управления обеспечивает гибкость и оперативность в перераспределении ресурсов, ликвидирует промежуточные звенья при управлении отдельными проектами и программами, позволяет наладить кооперацию и деловое сотрудничество между учебными институтами и различными функциональными службами. На рис.3.2.3. приведена условная схема построения вуза, основанная на дивнзиональном принципе с элементами матричной структуры.

1. Обзор типовых организационных структур университетов

1.2. Особенности современных организационных структур вузов

Влияние рынка сильно сказывается на системе высшего образования России. Получив новые обязанности и свободы, вузы создают новые структуры. Возникающие структуры близки к тем, которые традиционно используют предприниматели. Таковы неизбежные для управления в конкурентной среде функции и подразделения: стратегического менеджмента, маркетинга, управления проектами, попечительские советы. Вузы корректируют стратегические цели деятельности и, естественно, вносят необходимые изменения в организационную структуру. При этом появление новых задач и служб зачастую происходит стихийно. Оттого новые подразделения иной раз выходят тяжеловесными, слабо структурированными.

Структура развивающегося вуза должна быть жизнеспособной, гибкой и динамичной. В этой связи актуальна разработка научно обоснованной структуры управления образовательным процессом, структуры, эффективно функционирующей в условиях открытого информационно-образовательного пространства, обеспечивающей лёгкость доступа к изучаемой информации, стимулирующей генерацию новых знаний и обеспечивающей конкурентоспособность выпускников на рынке труда.

Рассмотрим наиболее распространенные организационные структуры, первоначально остановившись на принятой типологии. В экономической литературе приводятся классические схемы организационных структур :

1) иерархическая (бюрократическая),

2) линейная,

3) линейно-штабная,

4) дивизионная (дивизиональная),

5) органическая (адаптивная),

6) бригадная (кросс-функциональная),

7) проектная,

8) матричная (программно­целевая).

Структуру управления университетом в значительной степени определяет то, каков механизм принятия решений, кто принимает их и на что он ориентируется. Эволюция внешней среды, изменение запросов внешних и внутренних по отношению к университету агентов заставляют его трансформировать свои цели; вместе с этим адаптируется и организационная структура управления.

1.Иерархические (бюрократические) типы структур. Доставшаяся российской высшей школе в наследство от советского периода традиционная организация университета может быть охарактеризована как иерархическая департаментализация. Учебную подсистему университета, реализующую основную задачу высшего учебного заведения, можно охарактеризовать как дисциплинарную департаментализацию, поскольку группировка людей и ресурсов осуществляется вокруг учебных дисциплин. Отметим, что дисциплинарная департаментализация приводит к глубокой специализации деятельности, и порождает межфакультетские и межкафедральные организационные барьеры, что характеризует университет исключительно как «иерархическую бюрократию», означающую игнорирование содержательной составляющей его деятельности, отождествление его с производственными организациями или государственными структурами.

Слабые и сильные стороны функциональной структуры организации приведены в табл. 1.

Таблица 1

Слабые и сильные стороны иерархической структуры

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Экономия в масштабах внутри одного функционального подразделения. 2. Позволяет работникам профессионально развиваться и совершенствовать свои навыки. 3. Способствует выполнению функциональных задач организации. 4. Хорошо работает, когда ведется подготовка по небольшому числу специальностей	1. Замедленная реакция на изменения в окружающей среде. 2. Может привести к тому, что все проблемы начинают отправлять на верхние уровни иерархии, вертикальные связи перегружены. 3. Слабая горизонтальная координация между подразделениями. 4. Затрудняет инновации. 5. Ограниченное видение сотрудниками целей организации

2. Линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Структура управления ЮФУ в настоящее время полностью соответствует этой классической системе со всеми ее достоинствами и недостатками.

3. Линейно­штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

4. Дивизионная (дивизиональная) структура управления. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Этот принцип реализуется в управлении бизнесом в структурах типа финансового холдинга вполне применимым для организации управления вузами.

5. Органические типы структур. Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы, и быстрой реакции на изменения рынка, и, с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Для классических вузов с их производственным циклом в 4-6 лет и достаточной инерционностью рынка труда применение подобных структур весьма проблематично .

6. Бригадная (кросс-функциональная) структура. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам и совершенно неприемлемы в существующей системе высшего образования в России и в мире.

7. Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

8. Матричная (программно-целевая) структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Совершенно очевидно, что такой подход может быть, и успешно реализуется в практике российских и зарубежных вузов, применен к управлению НИР вузов. Проблема лишь в эффективной интеграции этого метода в дивизиональной структуре управления вузом, как наиболее целесообразной в условиях подобных функционированию ЮФУ.

Принимая во внимание зарубежный опыт, следует отметить что большинство государственных колледжей и университетов Соединенных Штатов управляются не одним правлением, но частью матричной системы: группой государственных вузов, в которой каждый имеет свою миссию, академические и др. программы, внутреннюю политику и методики, а также главного операционного директора, которыми управляет единое правление посредством системного директора. Другие вузы с собственными президентами или номинальными главами и ученым советом и т. д. утверждают собственный профессорско-преподаватель-ский состав, зачисляют студентов, разрабатывают (в соответствии с системной политикой) собственные программы, стандарты, учебные планы, увеличивают свои средства за счет пожертвований и контрактов на исследование, распределяют эти средства (наряду со средствами государства и платой за обучение) среди различных конкурирующих отделений и направляют на различные нужды.

Матричная структура университета является оптимальной, когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные требования, когда одинаково важны и связи с конкретными подразделениями, и функциональные цели.

При матричной структуре горизонтальные команды существуют наравне с традиционной вертикальной иерархией. Матричный университет – это шаг к современному университету. Кафедр становится недостаточно для выполнения функций обучения, появляются исследовательские центры, которые проводят свою деятельность, работу над проектами и где нужны специалисты различного профиля, с различных кафедр и факультетов. Эти центры могут находиться на одном факультете, а могут организовываться как университетские исследовательские центры. На рис. 2 представлена схема матричного университета, который внедряет систему менеджмента качества.

Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи. Сдвиг в сторону более "плоских" структур, гори-зонтальных, позволяет повысить уровень горизонтальной координации с помощью внедрения информационных систем, прямого контакта меж-ду подразделениями.

Рис. 2. Структура матричного университета

Сильные и слабые стороны матричной структуры организации приведены в табл. 2.

Таблица 2

Слабые и сильные стороны матричной структуры организации

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Помогает достичь координации, необходимой для того, чтобы удовлетворить двойные требования потребителей. 2. Обеспечивает гибкое распределение человеческих ресурсов между видами услуг образовательной и научной деятельности. 3. Дает возможность выполнять сложные задачи в условиях быстро изменяющейся, нестабильной окружающей среды. 4. Позволяет как развивать профессиональные качества, так и улучшать качество оказываемой услуги. 5. Лучше всего подходит организациям, оказывающим несколько видов услуг

1. Сотрудники должны подчиняться двум ветвям власти, что может действовать на них угнетающе. 2. Сотрудникам необходимы исключительные навыки человеческого общения и специальная подготовка. 3. Отнимает много времени: требуются частые встречи и переговоры для устранения конфликтов. 4. Структура не работает, если менеджеры организации не понимают сути этой структуры и вырабатывают коллегиальный, а не иерархический стиль взаимоотношений. 5. Для поддержания баланса власти требуются значительные усилия

Бизнес‒ Инжиниринг‒ Групп. Типология организационных структур. http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php

Грудзинский А.О. Социальный механизм управления инновационным университетом. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора социологических наук. – СПб, 2005.

Предыдущая

В настоящее время современная система высшего образования претерпевает серьезные изменения. Переход крупных российских университетов на автономное управление приводит к острой необходимости выбора оптимальной оргструктуры управления университетом, которая позволила бы успешно ему функционировать, конкурировать и развиваться на рынке образовательных услуг. Основной идеей создания автономного учреждения является предоставление университету значительно больших, по сравнению с бюджетными учреждениями, финансово–экономических возможностей для самостоятельного развития, и одновременно повышение ответственности автономных учреждений по обязательствам, изменении принципов их финансирования со стороны государства. Поскольку данный вид государственных (муниципальных) учреждений, имеет существенные отличия от бюджетного учреждения, то неизбежны перемены в системе управления, а так же столкновение с новыми проблемами и рисками .
Оргстуктура является скелетом любой организации и от его строения зависит дальнейшее развитие. А зная структуру, ее достоинства и недостатки можно целенаправленно влиять на отдельные элементы системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями. На основе этого, сформировались требования к современной организационной структуре:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов .

В связи с выделенными критериями современной оргструктуры следует проследить насколько сложившиеся на сегодняшний день отвечают данным требования.

Самыми распространенными классами оргструктур управления университетами являются в большей степени иерархическая и иногда встречающаяся адаптивная.

Иерархические структуры управления характеризуются четким разделением труда, использованием на каждой должности квалифицированных специалистов; иерархичностью управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличием формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.
Так же хочется отметить, что в настоящий момент существует такая проблема как искусственное раздувание бюрократического аппарата власти, которое проявляется в медленной скорости принятия решений. И пока решение будет одобрено всеми уровнями власти, оно может потерять свою актуальность, тем самым иметь негативные последствия.

Антиподом иерархических структур являются адаптивные, они более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с иерархическими лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий, но в применение к управлению университетом встречаются нечасто. Адаптивная структура управления характеризуется децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти, небольшим количеством уровней иерархии, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем .

Сегодня, особенностью организационной структуры управления университетом является то, что процесс обновления вуза должен быть постоянным. Изменение внешней среды функционирования вузов привело к необходимости их организационного преобразования. Внешняя среда, находящаяся в непрерывном движении не позволяет университету оставаться на бюрократическом методе управления. Модернизация должна привести к адаптивной системе управления организационной структурой университета.
Список литературы

В составе вуза функционируют факультеты и кафедры, специализирующиеся, на подготовке специалистов, бакалавров и магистров.

Факультет является структурным подразделением, объе­диняющим группу родственных по направлению деятельно­сти или составу обслуживаемых дисциплин кафедр. В состав факультета могут входить кафедры, лаборатории, центры.

Факультет имеет собственное наименование, символику, бланки служебной документации, печать.

Факультет имеет закрепленное за ним руководством вуза имущество, помещения, оборудование. Деятельность факультетаорганизуется и осуществляется в соответствии с планами основных мероприятий вуза, планами факультета, утвержденными деканом; планами воспитательной работы студентов. Структура и штат факультета утверждаются приказом ректора вуза.

Возглавляет факультет и организует его деятельность де­кан. Заместители декана отве­чают за организацию отдельных сторон деятельности фа­культета и помогают декану в выполнении его функций.

Основной задачей факультета является обеспечение совместно с другими структурными подразделениями вуза подготовки дипломированных специалистов, бакалавров и магистров.

Планирование и организацию учебного процесса на факультете

осуществляется в соответствии с федеральным государственным образовательным стандартом по специальности (направлению), учебными планами и другими нормативными документами, регламентирующими учебный процесс в образовательных учреждениях России.

Органом управления факультета выступает Ученый совет факультета, председателем которого является декан. Члены Ученого совета факультета избираются тайным голосованием на собрании коллектива факультета.

Должности декана факультета и заведующего кафедрой являются выборными.

Процедура избрания Ученого совета факультета аналогична процедуре избрания Ученого совета вуза. Срок полномочий – до 5 лет. Его досрочные выборы могут быть проведены по требованию более половины его членов.

Состав Ученого совета факультета по представлению декана утверждается приказом ректора вуза.

Руководство деятельностью факультета осуществляет декан, избираемый Ученым советом вуза.

Декан избирается сроком на 5 лет тайным голосованием на Ученом совете университета из числа наиболее квалифицированных и авторитетных специалистов соответствующего профиля, имеющих высшее образование, ученую степень или звание, опыт работы организационно– распорядительной, воспитательной и преподавательской деятельности.

Избранный декан утверждается в должности приказом ректора вуза.

Декан несет персональную ответственность за состояние дел на

факультете и исполняет следующее:

1) непосредственно руководит учебной, воспитательной, научной работами, практикой студентов и осуществляет за ними контроль;

2) руководит организацией перевода студентов с курса на курс, допускает студентов к сдаче очередной сессии, а также к сдаче государственных экзаменов или защите выпускных квалификационных работ;

3) назначает стипендии студентам в соответствии с существующим Положением;

4) руководит составлением расписания учебных занятий, учебных планов, программ и осуществляет контроль за их исполнением;

5) руководит подготовкой аспирантов и работой по повышению

квалификации профессорско–преподавательского состава;

6) осуществляет общее руководство подготовкой учебников, учебных и методических пособий по предметам кафедр, входящих в состав факультета;

7) организует и проводит межкафедральные, научно– методические совещания и конференции;

8) организует и постоянно поддерживает связь с окончившими факультет студентами;

9) разрабатывает мероприятия, направленные на улучшение подготовки специалистов, выпускаемых факультетом.

Декан факультета может являться членом государственной экзаменационной комиссии.

Кафедра– является структурной единицей в рамках факуль­тета, центра или института. Она осуществляет учебную, ме­тодическую и научно–исследовательскую деятельность. Ка­федра совместно с другими подразделениями вуза ведет под­готовку студентов, аспирантов и докторантов, участвует в переподготовке и повышении квалификации работников дру­гих предприятий и организаций.

Кафедра создается на основании представления декана фа­культета, решения Ученого совета вуза и приказа ректора.

Руководит кафедрой заведующий,избираемый на Ученом совете вуза по конкурсу из лиц профессорско–преподавательского состава, как правило, имеющих звание профессора или доцента, на срок 5 лет. Выборы заведующего проводятся с учетом мнения кафедры тайным голосованием на заседании Ученого совета вуза.

В состав кафедр входят профессорско–преподавательский состав, аспиранты, старшие и младшие научные сотрудники, учебно–вспомогательный и административно–хозяйственный персонал, установленный штатным расписанием.

Кафедра может иметь статус выпускающей (отвечать за подготовку конкретной группы студентов по конкретной спе­циальности и невыпускающей (отвечать за преподавание конкретной дисциплины).

Главными задачами кафедры являются:

– создание условий для удовлетворения потребностей обучающихся в повышении уровня профессиональных и культурных знаний;

– подготовка высококвалифицированных специалистов с глубокими теоретическими и необходимыми практическими знаниями;

– повышение квалификации персонала кафедры;

– повышение качества методического обеспечения учеб­ного процесса;

– разработка новых технологий обучения;

– удовлетворение потребностей предприятий и организа­ций в повышении квалификации их персонала;

– организация и проведение по заказам предприятий и организаций научных исследований и выполнение
опытно–конструкторских работ;

– распространение научных, технических и культурных знаний среди населения.

Кафедра не является юридическим лицом, но в рамках вуза имеет обособленную территорию, имущество, учебно–вспомогательный, научный и преподавательский персонал.

Студенческая группа

Студентом высшего учебного заведения являетсялицо, за­численное в установленном порядке в вуз для обучения. Студенту выдается студенческий билет и зачетная книжка.

Студент обязанвежливо относиться ко всем сотрудникам вуза, его администрации, преподавателям, персоналу, сверстникам. Только в этом случае он вправе рассчитывать на взаимное уважение. Главная обязанность студента – активно усваивать знания. Находясь в стенах вуза, студент должен соблюдать нормы поведения, которые вуз считает необходимыми для своих студентов.

В процессе обучения студент является по отношению к вузу партнером в совместной деятельности, и, признавая это партнерство, студент обязуется разрешать все возникающие проблемы в духе уважения интересов коллектива вуза. Вуз, со своей стороны, стремится сформировать в сознании студента такие моральные ценности, как бескорыстие в поиске истины, честность и милосердие.

Студенты объединяются в студенческие группы. Коллектив группы вправе:

– избирать старосту, принимать решение об освобождении его от обязанностей и обращаться в деканат с предложением об утверждении принятого собранием группы решения;

– вносить предложения и делать запросы в органы адми­нистрации университета по всем вопросам жизнедеятельности группы;

– выдвигать кандидатов на присвоение именных стипендий;

– ходатайствовать перед стипендиальной комиссией о на­значении стипендий членам учебной группы;

– представлять в деканат предложения о поощрении и на­казании студентов группы;

– вносить предложения в студенческий совет общежития о поселении и размещении членов группы в комнатах и корпусах.

В процессе обучения студент имеет право:

– выбирать факультативные и элективные курсы из числа предлагаемых, участвовать в формировании своего образования при условии соблюдения требований федеральных государственных образовательных стандартов, осваивать другие учебные дисциплины, преподаваемые в вузе, в порядке, предусмотренном его уставом;

– участвовать в обсуждении и решении важнейших во­просов деятельности высшего учебного заведения, в том числе через общественные организации и органы управления вузом;

– обжаловать приказы и распоряжения администрации вуза в установленном законодательством РФ порядке;

– бесплатно пользоваться библиотекой вуза;

– принимать участие в научно–исследовательской дея­тельности.

Студент имеет право на восстановление в высшем учебном заведении в течение пяти лет после отчисления из него по собственному желанию или по уважительной причине.

Студент обязановладевать знаниями, выполнять в установ­ленные сроки все виды занятий, предусмотренные учебным планом и программами обучения, соблюдать устав вуза, правила внутреннего распорядка и общежития. За нарушение пре­дусмотренных уставом и правилами внутреннего распорядка вуза обязанностей к студенту могутбыть применены дисцип­линарные взыскания вплоть до исключения из вуза.