Glavni uzroci nepredvidivih kriza su, po pravilu, prirodne katastrofe i druge okolnosti više sile. Posljedice krize također mogu biti različite i sve po pravilu nepovoljne. Glavni uzrok većine kriza je kršenje bezbednih uslova poslovanja preduzeća i organizacija. Trenutno postoji jasna tendencija komplikovanja kriminalne situacije oko raznih kompanija. Organi za provođenje zakona godišnje identifikuju desetine hiljada zločina počinjenih u sferi privrede i koji utiču na sigurnost funkcionisanja preduzeća i organizacija.
Razlozi za ovakvo stanje su različiti: korišćenje od strane subjekata tržišnih odnosa različitih oblika nelojalne konkurencije; nepostojanje nekih važnih zakona i neusaglašenost sa postojećim zakonskim aktima o ekonomskom razvoju i preduzetništvu; socio-ekonomska nestabilnost u društvu; nizak životni standard najvećeg dijela stanovništva, povećana nezaposlenost i, kao posljedica toga, smanjenje građanske odgovornosti članova društva za njihovo nezakonito djelovanje; visok nivo kriminala u zemlji i jačanje međuregionalnih veza organizovanih kriminalnih grupa uz istovremeno povećanje njihove mobilnosti, tehničke opremljenosti i finansijskih mogućnosti.
Kada dođe do krizne situacije, u cilju organizovanja efikasnih informacionih odnosa i uspešnijeg prevazilaženja mogućih negativnih posledica, grupa najkvalifikovanijih stručnjaka iz interne službe za odnose s javnošću kompanije, kao i zaposleni iz drugih službi koje su najbliže uzrocima nastanka kriza, treba formirati. Predstavnicima ove grupe treba dati ovlaštenje da u ime kompanije dosljedno govore raznim medijima, objašnjavaju službeni stav menadžmenta preduzeća ili organizacije u vezi sa uzrocima krize, prirodom i težinom njenih posljedica, mogućnostima i vrijeme njihovog eliminacije, itd.
Prilikom organizovanja informativne interakcije između različitih kategorija javnosti kompanije i njenih zvaničnih predstavnika, za njih se mogu izraditi odgovarajuća uputstva koja regulišu: način razmene informacija; vrsta i obim informacija koje se prenose; učestalost informativnih kontakata itd.
Kao što B. Harrison ispravno primjećuje, za ljude nisu važne toliko apsolutne vrijednosti koliko uporedive vrijednosti. Zato se, povoljno upoređujući nesreću sa sličnim, može navesti publiku na zaključak da nije toliko opasna - može biti i gora.
Sličan efekat se može postići informisanjem javnosti o trenutno dostupnim kriterijumima za prihvatljivost bilo kakvih odstupanja u određenoj oblasti. Recimo, jedne novine pišu da vaša fabrika proizvodi takve i takve emisije u atmosferu; drugi dodaje da postrojenje B. ima više emisija, a postrojenje C. ima manje. Ali obje novine možda uopće ne spominju granice emisije. Drugim riječima, ako sami ne iznesete ove informacije u mase, oni možda nikada neće saznati za to, a vaši troškovi, na primjer, za stvaranje postrojenja za tretman ostat će necijenjeni u javnosti.
Zanimljiviji mehanizam percepcije djeluje u okruženju potencijalnog rizika, na koje je, prema B. Harrisonu, primjenjiva formula „Šta mi ovo može učiniti“. Prevedeno sa lirskog jezika na praktični jezik, govorimo o odnosu između rizika i koristi, kada rizik leži na jednoj strani konvencionalnih vaga, a korist na drugoj. Ako je rizik veći od koristi, ljudi će preuveličati stvarnu ili potencijalnu opasnost. I obrnuto: možete zaboraviti na opasnost u cjelini ili na njene pojedinačne komponente kada se korist čini vrlo značajnom.
Na primjer, u Litvaniji krajem 80-ih godina nastala je krizna situacija oko nuklearne elektrane Ignalina: smatrajući je opasnom, stanovnici su zahtijevali zatvaranje stanice i organizirali masovne skupove i druge javne akcije po tom pitanju. Međutim, vješto stavljanje problema u perspektivu političke i ekonomske nezavisnosti Litvanije promijenilo je negativan stav. Republički institut za filozofiju, sociologiju i pravo, na inicijativu vlasti, distribuirao je stanovništvu upitnik sa pitanjem: „Pretpostavimo da se nuklearna elektrana pređe na raspolaganje Litvaniji. Imajući u vidu da bi to donelo profit Litvanija, kakvo je vaše mišljenje o ovom pitanju?” „Treba ga zatvoriti“, odgovorilo je 28% ispitanika. Ali 63% je izrazilo drugačije mišljenje: “Moramo izdvojiti valutu i učiniti stanicu sigurnom.”
U konačnici, nuklearna elektrana je nastavila s radom u nezavisnoj Litvaniji, a oko nje nije bilo većih nemira niz godina.
Posebnosti psihološke percepcije antikriznih informacija uključuju činjenicu da su ljudi navikli da negativne događaje percipiraju osobno, dok su informacije u velikom broju slučajeva usmjerene na njihovu prosječnu masu, doduše u obliku ciljne grupe. Ali ako u razgovoru o dječijem lijeku kažete da su komplikacije od njega vjerovatno u jednom od hiljadu, brižna majka nikada neće kupiti ovaj lijek, jer stvarno zamišlja da bi ovaj hiljaditi mogao biti njeno dijete.
Želeo bih da skrenem pažnju na ovo: u krizi je redosled akcija informacionih tehnologija veoma važan. Dakle, prije nego što nešto objasnite, dokažete ili opovrgnete, morate steći povjerenje u sebe, pokazati ljudima pravo interesovanje za njihove probleme, pokazati da kompanija sluša mišljenje javnosti, jer ako stanovništvo misli da niste slušajući njih, onda oni neće slušati tebe.
Za očuvanje povjerenja i ugleda opravdane su neke žrtve. Na primer, u vezi sa sve većom učestalošću prevara u određenim finansijskim transakcijama, domaća banka SBS-AGRO je 1997. godine pripremila saopštenje u kome se preporučuje da se klijenti privremeno uzdrže od određenih vrsta svojih usluga, a posebno od korišćenja poštanskih sandučića. Time je, gubeći određeni broj klijenata i formalno manje profita, banka stekla reputaciju ugledne institucije, koja se brine isključivo za sigurnost svojih štediša, što nije iznenađujuće što se u budućnosti pozitivno odrazilo na njeno djelovanje.
Razmotrimo detaljno psihološke mehanizme kriznih pojava. Pjesnik Dmitrij Bikov je stanje u ruskom društvu nakon finansijske krize 1998. godine izrazio na sljedeći način: "Rusija se u proteklih pet godina (1992 - 1997) marljivo pretvarala da živi. Imitirala je pridruživanje civiliziranoj zajednici. Zašto! Svi gledaju novi filmovi, plaćamo u dolarima, naši stanovi nisu jeftiniji nego u New Yorku.. Tragedija je u tome što je, prvo, desetina stanovništva ogromne nesretne zemlje živjela po ovom površno stečenom standardu - i, štaviše, "gornji ” desetine hiljada ljudi nije doživjelo „ni najmanji osjećaj krivice pred ostatkom miliona. I drugo, zemlja koja ništa ne proizvodi, a razvija reklamni, restoranski, klupski i sl. biznis mahnitom silinom, ne može pomoći ali se osjećam kao divovski ukras."
Uzimajući za osnovu pokazatelje bruto proizvodnje uporedive sa razvijenim zapadnim zemljama, lideri perestrojke polagali su nadu u brzo povećanje nivoa blagostanja ljudi sa prelaskom na zapadni model razvoja sa svojim vrednostima i prioritetima: liberalna tržišna ekonomija , individualizam, privatno vlasništvo i visoki standardi potrošnje. Da bi to učinili, morali su napustiti državno ekonomsko planiranje, strogu regulaciju svih životnih aktivnosti društva, proklamirati politiku „otvorenih vrata“, napustiti ideologiju kolektivnog opstanka, koja je zapravo bila odbacivanje temeljnih stoljećih temelja. staro postojanje Rusije.
Politika „otvorenih vrata“ bez potrebnog zakonskog okvira koji reguliše rad stranih kompanija u Rusiji i štiti domaće proizvođače, učinila je proizvode nekonkurentnim čak i na domaćem tržištu. Po istorijskim standardima, industrija i poljoprivreda su uništeni gotovo trenutno. Situacija je katastrofalna i u bivšim sovjetskim republikama, koje su izgubile ogromno rusko tržište.
Sužavanje domaćeg tržišta i zasićenost zapadnog tržišta jeftinim sirovinama i energentima čine ulaganja u rusku privredu potpuno neefikasnim, što dovodi do bijega kapitala u inostranstvo, do manjka ulaganja izvana i, kao posljedica toga, do opšti kolaps jedinstvene ruske civilizacije.
Finansijski sistem, koji osigurava ravnotežu između proizvodnje i potrošnje, mora obavljati regulatornu funkciju i spriječiti pojavu šema obogaćivanja izvan sfere proizvodnje. Tehnološki regulatorni parametar je nacionalna valuta. Obim novca u ekonomiji stabilne države treba da bude proporcionalan snazi energetske baze proizvodnog sistema.
Pravni haos u odnosima sa regionima i neizvesnost u raspodeli između izvršne i zakonodavne vlasti na svim nivoima pokazali su se kao izuzetno korisni za centar 1998. godine. Iako je to potpuno zamaglilo njegovu upravljačku vertikalu, dalo mu je neograničene mogućnosti da privatno pregovara, suprotstavljajući pokrajinske predsjednice, kabinete ministara, parlamente, subjekte Federacije i lokalne samouprave. U nizu republika i regiona to je samo dovelo do jačanja otvoreno autoritarnih režima.
Prilikom provođenja reformi nisu uzete u obzir psihološki uslovi za radikalnu transformaciju društva, što je pružalo optimalnu, nefrustrirajuću pozadinu za napetost psihičkog stanja ljudi.
Tokom reformi nije vršena psihološka priprema građana za planirane inovacije. Društvu je bila potrebna „kulturna modernizacija“, osmišljena da stvori „kulturu slobodnog tržišta“, i demokratiju, u uslovima čijeg nedostatka je teško stvoriti tržišnu ekonomiju.
Prema rečima kompetentnog stručnjaka, narodu Rusije nije ponuđen ni jedan konkretan cilj, niti jedan konkretan program, osim opštih slogana o potrebi izgradnje tržišne ekonomije.
Pored ekonomske krize, postojala je i kriza u duhovnoj sferi. Zemlja s originalnim, jedinstvenim kulturnim tradicijama prisiljena je da nameće primjere masovne kulture koja propovijeda seks, sadizam, nasilje i temeljne ljudske instinkte.
Društvene transformacije koje su tradicionalno za Rusiju započele i sprovedene bez uzimanja u obzir onoga što se još tehnokratski i prezirno definiše kao „ljudski faktor“, „ljudski materijal“ itd. Ovaj usputno spomenuti „faktor“ uključuje, međutim, tako snažne komponente društvenih promjena kao što su tradicije, društveno iskustvo, socio-psihološke karakteristike pojedinaca i grupa (na primjer, sposobnost prilagođavanja oštroj promjeni društvenog makrookruženja), sociokulturne karakteristike raznih regiona, i još mnogo toga od ove klase fenomena. U suštini, sada ubiremo plodove zanemarivanja “vodećih autoriteta” (uključujući i sadašnje) prema ljudima i socio-psihološkim zakonitostima društvenog procesa.
Društveno raslojavanje, koje je nastupilo u vrlo kratkom vremenskom periodu i polariziralo rusko društvo dublje od stanovništva industrijaliziranih zemalja, neminovno će uzrokovati razdvajanje ekonomskih i političkih interesa bogatih i siromašnih.
Idealizacija i nestrpljenje, kada se suoče sa realnom situacijom, pre svega ekonomskim, doveli su do neizbežnog razočarenja i delimične frustracije. Destruktivna raspoloženja dominirala su nad razumnim konstruktivnim rješenjima. Uslijedila je snažna odbrambena reakcija - nostalgija za starim dobrim vremenima uz ekonomsku sigurnost i ideološku letargiju. Situaciju je zakomplikovala postepena svest o neobičnoj odgovornosti za slobodu izbora i mnoštvo mogućih perspektiva.
Počinje period duboke frustracije u društvu, uz širenje osjećaja apatije i beznađa kod velike većine ljudi, prvenstveno u pogledu ekonomskih pokazatelja. Čak i mali sloj uspješnih ljudi ne osjeća samopouzdanje: opasnost dolazi i od vlasti i od ugroženih susjeda. Uz to, cijena uspjeha je prilično visoka: u mentalnoj sferi otkrivaju se mnogi nerješivi problemi, koji također dovode do frustracije.
Danas je u Rusiji nivo anksioznosti i straha naglo porastao, a promene ličnosti (kriza identiteta) primećuju se kao odgovor na brze promene u ruskom društvu. Pacijenti koji traže psihijatrijsku pomoć doživljavaju destruktivni strah i agresivnost. Ako svjetska "norma" anksioznosti nije veća od 15%, onda je u Rusiji u sadašnjem periodu dostigla 60-75%. Da li je zbog toga broj identifikovanih i registrovanih mentalno obolelih pacijenata u Rusiji 1992. godine porastao za 4,7% u odnosu na 1991. godinu, a porast mentalnih poremećaja 1993. godine bio je oko 12% u odnosu na 1992. godinu? Broj ljudi koji se obraćaju psihijatrima za savjet je povećan za 10,7%. Stope hospitalizacije porasle su za više od 15% od 1985. do 1995. godine. Prema riječima stručnjaka, oko 30% ruske populacije na ovaj ili onaj način treba psihijatrijsku pomoć kako se njihovo stanje ne bi razvilo u kronične bolesti. Broj alkoholnih psihoza je povećan tri do četiri puta. Kada se uobičajeni način života sruši, teško je izbjeći psihički stres.
Povećanje napetosti neke ljude dovodi do promiskuiteta (depresivne uznemirenosti) sa prevladavanjem agresivnosti prema sebi ili drugima. To također doprinosi razvoju stanja depresije, osjećaja beznađa, kada mnogi jednostavno počnu čekati loše vijesti, doživljavajući nezdravo zadovoljstvo od činjenice da se stvari pogoršavaju i da se ništa ljepše ne vidi.
Sam metod ovih radnji, u kojima nije bilo ljubavi prema Istini, bio je nemoralan: samo osvetoljubiva želja za zlostavljanjem dojučerašnjih idola i žeđ za senzacijama. Sve što je vodilo homo sovetikusa u njegovoj asketskoj filozofiji, sve na čemu se zasnivalo njegovo poverenje u svet, u moć, u sebe, u ljude, srušeno je i pretvoreno u ruševine. Zauzvrat je dobio primat ličnog interesa, utilitarno-pragmatički kriterij i emancipaciju. I ništa što bi zadovoljilo potrebu za smislom života, za vrijednosnim smjernicama. Naša nevolja je bila u tome što smo, iako smo svim svojim bićem razumjeli kako je nemoguće živjeti, bili apsolutno nesposobni da komuniciramo bilo šta o tome kako treba i kako možemo živjeti. Što se tiče kritike, naše novinarstvo, pa i popularna umjetnost su bili „na vrhu“, ali čim bi se nešto pozitivno kazalo, nešto tipa „pusti me na Himalaje, inače ću urlati, ili ću lajati. .."; u tome se najjače očitovala jadnost homo sovetikusa: pokazalo se da on nema šta da kaže ne samo svetu, već ni sebi; Ispostavilo se da, oslobođen hipnoze komunističke frazeologije, u sebi nalazi samo ništavilo i prazninu. Stoga su njegova filozofija, njegov zdrav razum i etika postali „pragmatična emancipacija“, odnosno svjetonazor u kojem dominira kriterij koristi, utilitarne koristi, tako da čovjek smatra da je moguće osloboditi se beskorisnih, pragmatično neopravdanih moralnih obaveza, vrijednosti. , prijateljstvo, ljubav, roditeljska osećanja, vrlina itd., odnosno uopšte, iz bilo kog ljudskog značenja.
Moderna masovna kultura nosi snažan naboj agresije, a hrani se i iznutra i izvana. U crtanim filmovima koji se danas prikazuju djeci, radnja, vizualni stil, intonacija likova, pa čak i brzina kadrova - sve izaziva agresiju.
Glavni razlog je stres uzrokovan promjenom ideološke i duhovne paradigme. Ako se ranije vjerovalo da je špekulirati loše, a biti profesor dobro, sada mi kažu: špekulirati je dobro, ali kakva je korist od profesora? Ljudi su izgubili smisao života. To su noogene neuroze uzrokovane upravo nestankom svrhe i smisla života. Osim toga, mijenja se osjećaj društvene stvarnosti: nikome u društvu niste potrebni. Oba faktora su moralne i ideološke prirode.
Psihologija nikada nije imala za cilj opravdavanje društveno opasnog i autodestruktivnog ponašanja (iako je objavljeno mnogo knjiga koje takvo ponašanje opravdavaju riječju "psihologija" u naslovu) koje onemogućava pojedinca da razvije svoj maksimalni ljudski potencijal. Psihologija pokušava objasniti razloge ovakvog ili onog ponašanja, ali joj je cilj pomoći čovjeku da se poboljša, učini boljim i sretnijim.
Provođenje reformi „odozgo“, ignorisanje psiholoških zakonitosti društvenih procesa i pravnog haosa dovelo je do moralne, pravne, a potom i ekonomske krize.
Ministarstvo obrazovanja Ruske Federacije
Državni univerzitet za menadžment
Institut za sociologiju i upravljanje kadrovima
Teza na temu :
karakteristike komunikacije
upravljanje krizama situacije
Diplomirani student: Gordeev M.M.
Naučni direktor :
Doktor pedagoških nauka, profesor Filippov A.V.
“Prihvati projekat zaštiti”
Glava Odjel
Doktor pedagoških nauka, profesor Voronin V.N.
Moskva - 2000
| I . Uvod ……………………………………………………………… | 2 |
| 1. Ciljevi rada…………………………………………………………………. | 3 |
| 2. Relevantnost problema u Rusiji……………………………………………… | 3 |
| II . Teorijski dio ………………………………………… | 5 |
| ………………………………. | 5 |
| 1.1 Definicije i tipologije …………………………………………… | 5 |
| 1.2 Psihološke karakteristike……………………………………………….. | 8 |
| a) Opće karakteristike………………………………………………………….. | 8 |
b) Psihološke karakteristike percepcije informacije u kriznim uslovima…………………………………. |
|
| 2. Proces upravljanja krizama …………………………………… | 14 |
| 2.1 Rad sa internim okruženjem organizacije………………………………… | 15 |
a) Stvaranje kriznog tima……………………………………….. b) Direktan rad sa osobljem organizacije………. |
|
| 2.2 Rad sa eksternim okruženjem organizacije ………………………… | 20 |
| a) Rad sa masovnim medijima………………………………………………………………………… | 20 |
| · Razvoj verzije…………………………………………………………………. | 22 |
| · Opći principi rada s medijima………………………………………. | 24 |
| b) Principi rada sa ciljnom publikom………………. | 32 |
| III . Istraživački dio ……………………………… | 37 |
Analiza korištenja medijske informacione politike sociološke metode istraživanja (analiza sadržaja), kao i analizu korišćenih tehnoloških tehnika novinari prilikom formiranja imidža |
|
| IV . Analitički dio ………………………………………. | 56 |
Model upravljanja komunikacijom krizna situacija………………………………………………………………………………………..… |
|
| Strateški akcioni plan u kriznoj situaciji................... | 59 |
| V . Zaključak ………………………………………………………... | 61 |
| vii . Aplikacija ………………………………………………….…. | 64 |
| VII . Književnost ……………………………………………..………… | 65 |
I . Uvod
Zamislite da ste na čelu velikog preduzeća. Recimo metalurški pogon. Konačno ste uspjeli uspostaviti proizvodni proces. Međutim, profit morate uložiti u vlastiti razvoj. Osim toga, klijenti su u dugovima po nekoliko mjeseci. Razumijete da će isplata plata morati biti odložena. Nakon nekog vremena, zaposleni stupaju u štrajk, a „zeleni“ neprestano pritiskaju proteste zbog prekomjernog ispuštanja u atmosferu. Mediji su povećali svoju pažnju na vas. Novinari se javljaju na telefone sa zahtjevima za intervjue. U priopćenjima za vijesti, situacija oko vašeg poduzeća je u prvim redovima. Kakav je ovo napad? Odgovor: ovo je tipična krizna situacija (iako u pomalo preuveličanoj verziji), koja zahtijeva hitno rješavanje, inače se vaša kompanija suočava sa ogromnim gubicima i, eventualno, bankrotom.
Rešavanjem ovakvih situacija bavi se posebna oblast pod nazivom „krizni menadžment/krizne komunikacije“, tj. upravljanje krizama. Ovaj rad predstavlja originalnu studiju iskustva stranih i ruskih stručnjaka u ovoj oblasti i posvećen je humanitarnim i informacionim tehnologijama koje se provode u okviru ove oblasti.
Smatram prikladnim da dam jednu primjedbu, mnogi ljudi poistovjećuju krizu i sukob. Međutim, sukob je samo jedna od opcija za kriznu situaciju i smatra se normom. Kriza predstavlja već uništen sistem u kojem su komunikacije veoma izobličene ili odsutne.
Ciljevi rada
· generalizovati i sistematizovati iskustva zapadnih i ruskih istraživača u oblasti upravljanja krizama;
· analizirati uticaj vlasničkog faktora na informacionu politiku kontrolisanih medija pri izradi strategije rada sa štampom u kriznoj situaciji, kao i analizirati tehnološke tehnike formiranja slike koje koriste novinari;
· razviti komunikacijski model za upravljanje krizama;
· izraditi strateški akcioni plan u kriznoj situaciji.
Relevantnost problema u Rusiji
U zemljama s nestabilnim tržišnim odnosima, u koje analitičari ubrajaju i Rusiju, izraz „reputacija kompanije“ još nije dobio oblik koji je svojstven zapadnim organizacijama. Slika velikih ruskih finansijskih i industrijskih grupa na Zapadu je veoma zamagljena i sadrži mnoge negativne karakteristike. To direktno utiče na aktivnosti ovih kompanija izvan Ruske Federacije.
S tim u vezi, smatram prikladnim navesti vrlo zanimljive podatke do kojih su došli istraživači: u proteklih 15 godina udio vrijednosti reputacije u ukupnoj vrijednosti zapadnih kompanija porastao je sa 18 na 82%. Odnosno, ako kompanija vredi 40 miliona dolara, to je samo 7,2 miliona dolara materijalne imovine i 32,8 miliona dolara reputacije. Podaci iz druge studije: smanjenje indeksa reputacije kompanije za samo 1% rezultira padom njene tržišne vrijednosti za 3%.
Rezultati istraživanja potvrđuju mišljenje analitičara da je upravljanje krizama “terra incognito” za ruski biznis, što je neprihvatljivo uz aktivnu integraciju u globalnu poslovnu zajednicu. Krize nemaju nacionalno porijeklo i nisu lokalne prirode. Ako divizija kompanije u bilo kojoj zemlji doživi krizu, to automatski utiče na imidž cijele strukture.
II. Teorijski dio
1. Osobine kriznih situacija
1.1 Definicije i tipologije
Smatram primjerenim da analizu karakteristika kriznih situacija počnemo osnovnom definicijom. Odmah treba napomenuti da ne postoji jedinstvena definicija krizne situacije. Dat ću nekoliko definicija koje, po mom mišljenju, najpreciznije otkrivaju suštinu ovog koncepta.
Dakle, iz perspektive kriznog upravljanja, kriza je prekid normalnog procesa, nepredviđeni događaj koji ugrožava stabilnost preduzeća i iznenadni ozbiljan incident koji ima potencijal da ošteti ili čak uništi reputaciju kampanje. M. Regester, jedan od vodećih stručnjaka u oblasti kriznog menadžmenta, daje sljedeću definiciju:
Def. 1: Kriza je događaj zbog kojeg se kompanija nađe u centru ne uvijek prijateljske pažnje medija i druge eksterne ciljne publike, uključujući dioničare, sindikalne organizacije, ekološke pokrete, koji su iz ovih ili onih razloga sasvim legitimno zainteresirani za akcije organizacije.
Evo svih značajnih aspekata krizne situacije:
· događaj se desio, ne može se promijeniti;
· trebalo bi odmah da počnete da „tretirate“ informacijsku reprezentaciju događaja;
· informaciona reprezentacija događaja počinje da se razvija u velikoj meri u ravni nezavisnoj od nas.
1. Iznenadne krize , kada nema vremena za pripremu i planiranje. Ovo uključuje pad aviona, zemljotres, požar ili smrt najvišeg rukovodioca, što zahtijeva unaprijed dogovorene radnje između vodećih menadžera kako bi se spriječili nesporazumi, sukobi i kašnjenje u reakciji.
2. Nova kriza omogućava vrijeme za istraživanje i planiranje, gdje zadatak postaje izvršiti korekcije prije nego što kriza dostigne kritičnu fazu.
3. Stalne krize , koji mogu trajati mjesecima ili godinama uprkos naporima da se zaustave. Ovo, na primjer, uključuje glasine.
Istraživači identifikuju još jednu tipologiju kriza:
1. Krizni incidenti
Ovo uključuje ekološke krize povezane sa aktivnostima preduzeća koje uzrokuju štetu i ugrožavaju životnu sredinu i ljudski život; krize uzrokovane greškama u procesu proizvodnje proizvoda; krize zbog direktnih prijetnji preduzeću u vidu ucjene i sl.
2. Društvene krize
To su krizne situacije uzrokovane društvenom strukturom i društveno-proizvodnim vezama preduzeća u društvu. Na primjer, štrajkovi.
3. Ekonomske ili finansijske krize
Riječ je o krizama vezanim za djelovanje kompanija na finansijskom tržištu. Posljedice ovakvih kriza mogu dovesti do potpunog nestanka firmi ili njihove apsorpcije od strane drugih itd.
Međutim, smatram da su navedene tipologije potrebne značajne dopune, koje će direktno uticati na proces upravljanja kriznom situacijom. Analiza nam omogućava da uvedemo takvu osnovu za tipologiju kao što je vektor opšteg smjera krizne situacije, na osnovu čega se krize mogu podijeliti na:
1. Eksterno orijentisane krize
Krizne situacije koje imaju negativan uticaj na eksterno okruženje organizacije, tj. ugrožavanje interesa javnosti (na primjer, predstavljanje prijetnje ljudskom životu).
Ovo uključuje krizne situacije koje su uglavnom interne za organizaciju. Situacije vezane za sukob korporativnih interesa, krizu u podsistemu upravljanja, promjenu rukovodstva itd.
1.2 Psihološke karakteristike kriznih situacija
a) Opšte karakteristike
Unutrašnje okruženje organizacije, kada je u kriznoj situaciji, suočava se sa sledećim psihološkim barijerama:
1) Stres
Stresno stanje prvenstveno određuje bihevioralne reakcije osoblja organizacije tokom krizne situacije. To je prije svega zbog činjenice da je glavna složenost krizne situacije u njenoj novosti, što otežava razvoj kvalitetnog konstruktivnog rješenja.
Koncept stresa prvi je u psihologiju uveo Lazarus 1944. godine. Istorija izdanja počinje u periodu Drugog svetskog rata. Doktori, psiholozi i psihijatri koji rade u američkoj vojsci susreli su se sa problemima adaptacije na službu i psihičkim poremećajima koji nastaju u vojnim operacijama. Psihofiziološke promjene se, dakle, nisu pojavile u vezi sa fizičkim povredama, već pod uticajem kompleksa socio-psiholoških faktora.
Moderna psihološka literatura sadrži mnoge definicije pojma stresa. G. Selye je stres shvatio kao kompleks simptoma fizioloških reakcija koje predstavljaju nespecifičnu reakciju sistema na štetni faktor (stresor). “Stres je,” napisao je Selye, “nespecifičan odgovor tijela na bilo koji zahtjev koji mu se postavlja.” Selye razmatra čak i stanje sna, da ne spominjemo šetnju, ne bez stresa. R. Lazarus uvodi koncept psihološkog stresa, „koji je reakcija posredovana procenom pretnje i zaštitnim procesima. J. Averill, slijedeći Selsa, smatra da je suština stresne situacije gubitak kontrole, tj. izostanak odgovora koji je adekvatan datoj situaciji kada su posljedice odbijanja odgovora značajne za pojedinca. P. Fress predlaže da se posebna vrsta emotiogenih situacija nazove stresom, odnosno „koristeći ovaj termin u odnosu na ponavljajuće ili kronične situacije u kojima se mogu pojaviti poremećaji adaptacije“. Yu.S. Savenko definira mentalni stres kao “stanje u kojem se osoba nalazi u uslovima koji ometaju njegovu samoaktualizaciju”.
Lista definicija se može nastaviti, ali preovlađujuća karakteristika je da stres ne izaziva svaki zahtjev okoline, već samo onaj koji se ocijeni prijetećim, što remeti adaptaciju, kontrola ometa samoaktualizaciju.
Psiholozi su razvili opću klasifikaciju, prema kojoj razlikuju različite vrste stresa: fiziološki i psihološki. Psihološki stres (ovo je vrsta koja je u polju interesovanja ovog rada) se može podijeliti na:
1. Informacioni stres , koji nastaje u situaciji preopterećenosti informacijama, kada osoba koja snosi veliku odgovornost za posljedice odluka koje donosi ne može se nositi s potragom za potrebnim algoritmom i nema vremena da donese prave odluke potrebnim tempom .
2. Emocionalni stres javlja se u situacijama koje ugrožavaju fizičku sigurnost osobe (ratovi, zločini, nesreće, katastrofe itd.), njeno ekonomsko blagostanje, društveni status, međuljudske odnose (gubitak posla, sredstava za život, porodični problemi itd.).
U kriznoj situaciji osoblje i najviši menadžment doživljavaju informacioni i emocionalni stres. Stoga bi optimizacija mentalnih stanja i ponašanja osobe u ovakvim situacijama trebala uključivati odgovarajuću pripremu. U suprotnom, nema nade da će se ljudi pod stresom ponašati racionalno i brzo.
2) Osjećaj opkoljene
Organizacija se osjeća opkoljenom i opkoljenom. Zaposleni i menadžment imaju utisak da su svi protiv toga. Najlakše se ponašati u ovoj situaciji čini se pasivnim, kada je bolje ne govoriti ništa kako se to ne bi iskoristilo protiv organizacije.
3) Panika
U kriznoj situaciji, osoblje organizacije osjeća rastući osjećaj panike. Neki zaposleni počinju da šire glasine o smrti kompanije, drugi dio možda neće doći na posao, a treći može usporiti poslovanje kompanije i njihove aktivnosti. U takvom okruženju vrlo je teško uvjeriti menadžment da odmah preduzme akciju i priopći šta se događa.
4) Fenomen iskrivljene percepcije
David Myers bilježi takve karakteristike kao što su predrasude zaposlenih u organizaciji u korist njih samih, sklonost samoopravdavanju itd. U kriznoj situaciji povećana pažnja eksternog okruženja prema organizaciji zbog fundamentalne greške atribucije smatra se kao odraz ljutitog raspoloženja i neprijateljstva. Nadalje, nastavlja Myers, jedan od simptoma grupnog razmišljanja u ovoj situaciji je da članovi grupe percipiraju unutargrupu (organizaciju) kao moralnu i jaku, a vanjsko okruženje kao zlonamjerno i agresivno (fenomen percepcije ogledala). Međutim, isto se može primijeniti i na percepciju organizacije od strane medija. Tako učesnici formiraju iskrivljene slike jedni o drugima.
b) Psihološke karakteristike percepcije informacija u kriznim uslovima
Prvo, ono što je važno za ljude nije toliko apsolutno koliko uporedive vrijednosti. Odnosno, upoređujući nesreću sa sličnim, publiku možete dovesti do zaključka da nije toliko opasna - može biti i gora.
Sličan efekat se može postići informiranjem javnosti o trenutno dostupnim kriterijume prihvatljivosti bilo kakvih odstupanja u jednoj ili drugoj oblasti. Recimo, jedne novine pišu da postrojenje proizvodi takve i takve emisije u atmosferu. Drugi dodaje da postrojenje B ima više ovih emisija, dok postrojenje C ima manje. Ali obje novine možda uopće ne spominju granice emisije. Drugim riječima, ako se ne dovede do pažnje javnosti, možda nikada neće biti poznato, a vaši troškovi, na primjer, za stvaranje postrojenja za prečišćavanje otpadnih voda, javnost će ostati neprocijenjena.
Zanimljiviji mehanizam percepcije djeluje u okruženju potencijalnog rizika, na koji se primjenjuje formula – „Šta mi ovo može učiniti“. Ovo je otprilike omjer rizika i koristi kada rizik leži na jednoj strani skale, a korist na drugoj. Ako je rizik veći od koristi, ljudi će na stvarnu ili potencijalnu opasnost gledati negativno. Nasuprot tome, opasnost u cjelini ili njene pojedinačne komponente mogu se zaboraviti kada se korist čini vrlo značajnom.
Na primjer, u Litvaniji je krajem 80-ih godina nastala krizna situacija oko nuklearne elektrane Ignalina: smatrajući je opasnom, stanovnici su tražili zatvaranje stanice i organizirali skupove i druge javne akcije. Međutim, izgledi za ekonomsku i političku nezavisnost promijenili su situaciju. Na inicijativu nadležnih urađena je studija. Upitnik koji je distribuiran stanovništvu sadržavao je jedno pitanje: “Pretpostavimo” da se nuklearna elektrana prenese na raspolaganje Litvaniji, što znači da bi to donijelo profit Litvaniji, kakvo je vaše mišljenje o tome?”
- Treba ga zatvoriti, - odgovorila je 28% ispitanika.
- Odredite valutu i učinite stanicu sigurnom, - progovorio je 63% ispitanika.
Kao rezultat toga, nuklearna elektrana je nastavila da radi u nezavisnoj Litvaniji, a oko nje nije bilo jakih nemira dugi niz godina.
Posebnosti psihološke percepcije informacija u kriznim situacijama uključuju činjenicu da ljudi su navikli da negativne događaje shvataju lično, dok su informacije u velikom broju slučajeva usmjerene na prosječnu masu, doduše u obliku ciljne grupe. Međutim, ako odjednom, u razgovoru o dječjem lijeku, kažete da su komplikacije od njega vjerovatno u jednom od hiljadu, brižna majka nikada neće kupiti ovaj lijek, jer realno može zamisliti da bi njeno dijete moglo biti ovohiljaditi .
2 . Proces upravljanja krizama
Stručnjaci iz oblasti „kriznog menadžmenta“ napominju da je upravljanje krizom niz informacionih i tehnoloških radnji koje imaju za cilj postizanje poverenja u organizaciju, a takođe i pokazivanje stvarnog interesa ljudi za njihove probleme. Kompanija pokazuje da sluša mišljenje javnosti – uostalom, ako stanovništvo misli da vi njih ne slušate, onda neće slušati vas.
Francuski stručnjaci formulišu „zlatno pravilo“ koncepta krizne komunikacije na sledeći način: ono ne može biti rezultat improvizacije, mora uzeti u obzir faktor vremena, biti izgrađeno (ako je moguće) na otvorenosti i potpunosti informacija i povinovati se logici. dedramatizacije.
Američki stručnjaci identificiraju sljedeće tipične greške kada se suoče s krizom:
1. Neodlučnost, što u javnosti daje osjećaj nekompetentnosti i nepripremljenosti.
2. Indukcija maglešto dovodi do osjećaja nepoštenja i bezosjećajnosti.
3. Mjere odgovora, koji povećavaju napetost, a da je ne smanjuju.
4. Prevariacija, što stvara velike probleme jer ništa ne može zamijeniti istinu.
5. Rant, koji radnje zamjenjuje razgovorima.
6. Konfrontacija„hrani“ krizu, sprečavajući da ona nestane.
7. Suđenje privlači još veću pažnju štampe.
2.1 Rad sa unutrašnje okruženje organizacije
Stručnjaci napominju da je osoblje organizacije jedan od glavnih resursa u kriznoj situaciji. Strategija za rešavanje krize treba da bude osmišljena ne samo za najviši menadžment organizacije, već i za celokupno osoblje uopšte. U tom slučaju svaki zaposleni mora biti svjestan svog značaja u procesu upravljanja kriznom situacijom.
Uobičajeno, čitav niz radnji koje se tiču osoblja, po mom mišljenju, može se podijeliti na dvije komponente:
a) Stvaranje kriznog tima koji će biti direktno uključen u izradu krizne strategije i odgovoran za njenu implementaciju.
Takav tim treba da uključuje više rukovodioce funkcionalnih podsistema – operacija, finansije, pravo, upravljanje ljudskim resursima, PR, a na čelu sa odgovornim direktorom – što je viši nivo menadžmenta, to bolje. Moguće zamjene moraju se uzeti u obzir i jasno definirati uloge učesnika, uključujući službenika za štampu, koordinatora i vođu tima.
Smatram primjerenim istaknuti sljedeće funkcije kriznog tima:
1) Priprema i implementacija seta procedura koje mogu riješiti krizu. U ovom slučaju, radnje bi se trebale pretvoriti u standardne, tj. u slučaju krizne situacije u budućnosti, organizacija će već imati standardni akcioni plan (idealna opcija je, naravno, da se predvidi i razvije akcioni plan mnogo prije početka krize. Međutim, u praksi se ove vrste pitanja se često zanemaruju. Čak i ako vaša organizacija nije nuklearna stanica, ipak vrijedi razmisliti o izradi takvog akcionog plana u slučaju krizne situacije, jer je rizik od gubitka ugleda vrlo visok);
2) Razvoj sistema podrške fizičkoj situaciji koji će omogućiti upravljanje krizom bez obzira na moguće uništenje same organizacije;
3) Obuka svih članova organizacije koji će biti uključeni u krizu.
b) Radi direktno sa osobljem organizacije na svim nivoima
Često se potcjenjuje učešće zaposlenih u rješavanju krize. Osoblje organizacije razumije mogući rizik i upoznato je sa sličnim situacijama u istoj oblasti. Oni poznaju organizaciju iznutra. Što se tiče osoblja, u kriznoj situaciji treba raditi odvojeno.
Faktore i elemente koji određuju ljudsko ponašanje u kriznoj situaciji psiholozi su spojili u jednu shemu, koja se naziva “zvijezda hrabrosti”.
Grupa
integracija
Vodič Nadežda i
Fizički
prikladnost
"Zvijezda hrabrosti" : faktori i njihovi elementi,
određivanje ljudskog ponašanja u uslovima
krizna situacija
U skladu sa "zvijezdom hrabrosti", psihičku stabilnost osobe određuje povjerenje u rukovodstvo, zaposlenike i vlastita duhovna i fizička spremnost. Poverenje u tim zavisi od stepena grupne kohezije, poverenja u neophodnost i pravičnost svojih postupaka, nivoa obučenosti, fizičke kondicije i razvoja potrebnih ličnih kvaliteta.
Smatra se da moralnu i psihološku stabilnost i profesionalne kvalitete treba unaprijediti uglavnom povećanjem nivoa obučenosti, fizičke spremnosti, poboljšanjem vodstva i jačanjem unutargrupne kohezije. Psiholozi takvu koheziju vide kao najvažniji uslov za povećanje psihološke stabilnosti osobe u kriznoj situaciji. Međuljudski odnosi se grade na osnovu zajedničkih poteškoća, uzajamne podrške i straha od moralne izolacije zbog kukavičluka. Psiholozi napominju da je glavni uslov grupne kohezije u krizi upravo strah od izolacije.
S tim u vezi, edukacija osoblja organizacije dolazi do izražaja. Koriste se metode psihološkog testiranja, poslovne igre i treninzi koji imaju za cilj razvijanje vještina poslovne interakcije i psihološke samoregulacije. Na primjer, kompanija Levi Ostrich sprovela je program upravljanja stresom u kojem je 1.500 zaposlenih učestvovalo na dnevnim seminarima. Poučavane su tehnike opuštanja, samomotivacionih postupaka i obuka za promenu ponašanja.
Evo primjera tehnika koje koriste konsultanti koje je pozvala naftna kompanija LASMO, koja je sklopila sporazum sa kompanijom CROWN sredinom 1989. za razvoj obalnih naftnih polja smještenih 250 km južno od Halifaxa (Kanada). Pokušaj da se počne s razvojem nafte kod obala Kanade izazvao je otpor javnosti, posebno lokalnih ribara, koji su predstavljali ozbiljnu snagu. Osim toga, u javnosti su još uvijek bila jaka sjećanja na katastrofu tankera Exxon Valdez, zbog koje je prolivena nafta nanijela kolosalnu štetu okolišu.
Tokom realizacije kampanje, čija su jedna od ciljnih grupa bili mediji, konsultanti su LASMO menadžerima održali kurs predavanja o radu sa novinarima i savjetovali da se sastanu sa novinarima jedan na jedan i daju lične intervjue. Osim toga, svi menadžeri kompanije su prošli sličan kurs o interakciji sa novinarima.
U kriznoj situaciji, strategija usmjerena na osoblje organizacije treba da ima za cilj organiziranje efikasne komunikacije sa zaposlenima. Glavna stvar je spriječiti fundamentalnu izolaciju od donošenja odluka i osigurati da osoblje bude dovoljno informisano. Osiguravanje svijesti omogućava kompaniji da nastavi funkcionirati što je moguće normalnije. Prema informacijskoj teoriji emocija koju je razvio P.V. Simonov, negativna iskustva nastaju u uslovima nedostatka informacija. Ove vrste stanja uključuju krizne situacije. Komunikacija u vezi sa osobljem treba da bude ciljana i može se izraziti u periodičnim objavljivanjima video, radio vesti, biltena, koji daju informacije o razvoju krize i koracima koje organizacija preduzima da bi se ovo prevazišlo. situacija.
Takođe se preporučuje kreiranje sistema kontrole glasina, tj. Kreirajte sistem u kojem osoblje organizacije može postavljati pitanja i dobiti brze odgovore bez straha od odmazde, što se može osigurati anonimnom komunikacijom od izvora (na primjer, zatvorena kutija za papire sa pitanjima i zidna tabla na kojoj su postavljeni odgovori).
Osim toga, osim indirektne komunikacije, koristi se i direktna komunikacija. Na primjer, lični sastanci između menadžmenta i cjelokupnog osoblja dobro funkcioniraju, ili ako to nije moguće, onda se identifikuju referentni pojedinci, tj. ljudi koji uživaju najveći autoritet u kompaniji, tako da u budućnosti postaju agenti uticaja.
2.2 Rad sa eksternim okruženjem organizacije
a) Rad sa masovnim medijima
Uspostavljanje efikasne komunikacije s medijima jedna je od najvažnijih faza u rješavanju kriznih komunikacija. Činjenica je da mediji, kao što je poznato, obavljaju funkciju formiranja tzv. dnevnog reda, tj. Pitanja koja mediji predstavljaju kao najvažnija u ovom trenutku možda nisu takva, ali sama činjenica da se o ovim temama bave novinari, čiji je posao u principu da služe interesima javnosti, dovodi do toga da se ova pitanja koje je javnost identifikovala kao najvažnije. Stoga je javno mnijenje pod velikim utjecajem medija.
Polazna tačka pri razvoju krizne strategije je razvoj verzije. Međutim, smatram potrebnim napomenuti da je određivanje opšteg vektora krizne situacije od fundamentalne važnosti pri izradi verzije. Po mom mišljenju, u slučaju kriza koje imaju eksterni fokus, tj. direktno relevantan za širu javnost, na primjer opasan po život kao u „slučaju Tylenol“ (da podsjetim da su 1982. godine, nakon što je nekoliko ljudi umrlo od droge, doktori su u njoj otkrili otrov koji je, kako je navedeno, bio miješan od kriminalaca koji su ušli na teritoriju fabrike), strategija treba da sledi isključivo logiku otvorenosti, i što je najvažnije, poštenja.
· Razvoj verzije
Stručnjaci napominju da je koncept verzije ključan u odnosu na većinu, ako ne i sve krizne situacije. Mogućnost i djelotvornost djelovanja u jednom ili onom smjeru direktno ovisi o tome koju verziju i ko iznosi.
Rad PR agencije Imageland, koja je u ljeto 1997. godine preuzela informacijsku podršku akcijama za rješavanje krizne situacije na aerodromu Domodedovo, izgrađen je oko razvoja potrebne verzije. Poreklo krize bilo je sledeće: ruska vlada je 1997. godine odlučila da reorganizuje i privatizuje Proizvodno udruženje civilnog vazduhoplovstva Domodedovo, na osnovu čega je planirano stvaranje tri preduzeća - državnog unitarnog preduzeća „Uprava aerodroma Domodedovo“ za upravlja svom saveznom imovinom koja nije pripadala privatizaciji; OJSC Domodedovo Airlines na bazi letno-tehničkog kompleksa i OJSC Aeroservice Domodedovo na bazi kompleksa aerodromskih usluga.
Ova situacija, po mom mišljenju, ima unutrašnji vektor pravca, tako da se sav rad tima sveo na potrebnu interpretaciju situacije.
Da se vratimo na krizu: bilo je protivnika ovoj šemi, koji su započeli štrajk tražeći poništenje odluke Vlade, likvidaciju akcionarskih društava koja su nastala na aerodromu i privatizaciju po drugoj šemi. Štrajkači su iznijeli verziju: reorganizacija bi poremetila normalan rad aerodromskog kompleksa, uticala na sigurnost letova i nanijela moralnu štetu i aerodromu i njegovim putnicima.
PR agencija Imageland, zajedno sa čelnicima aerodromskih službi, formirala je drugačiju verziju: štrajk žele iskoristiti kao metodu ucjene za borbu protiv odluke Vlade, a ne kao priliku za rješavanje kolektivnih radnih sporova s poslodavcem. Zahtjevi štrajkačkog odbora imaju za cilj da prikriju prave razloge za akciju koja je imala kriminalnu podlogu. Većina štrajkača bili su utovarivači, a sjeni promet poštansko-kargo kompleksa (PGC) prije reorganizacije stručnjaci su procijenili na 250-300 hiljada dolara mjesečno. Reorganizacija i kompjuterizacija Freight One-a omogućila je da se pažljivo kontroliše dolazak i odlazak tereta i nanijela ozbiljnu štetu zaradama u “sjeni”.
Brza i široka promocija druge verzije, potkrijepljena relevantnim činjeničnim materijalom, dovela je do toga da je dominirala u medijima, situacija je neutralizirana, a mogući gubici od štrajka svedeni na minimum.
Vaša vlastita verzija je prije svega dobra šansa da rješenje problema uzmete pod informacijsku kontrolu. Glavna privilegija koju dobija kompanija koja na vrijeme intervenira u procesu transformacije problema u izvor krize je mogućnost da se problemu da ime: „Vi ste mu dali ime, a sada je u vašoj moći. Ovo ime je verzija.
Neophodno je napomenuti još jednu značajnu nijansu u vezi sa verzijom kriznog događaja. U svakoj kriznoj situaciji, mediji dijele uključene subjekte na “heroje” i “antiheroje”. Ako nije moguće precizno definisati “antiheroja”, mediji tu etiketu pridaju nazivu organizacije i pojedinca koji su uključeni u krizu, a sami etiketu “heroja” koji se bori za istinu i prenosi je običnim čitaocima, slušaocima i gledaocima. Odnosno, ako kompanija ne ukaže na krivce (uključujući i sebe), sami mediji će odgovoriti na pitanje ko je kriv.
Sljedeće važno pitanje se postavlja u vezi sa kada bi se trebala pojaviti potrebna verzija. Prema mišljenju mnogih stručnjaka, nedostatak bilo kakvog odgovora kompanije u prva 24 sata značajno slabi sposobnost kontrole situacije u budućnosti. Ako kompanija uglavnom radije šuti kako bi izbjegla negativnu interpretaciju događaja u medijima, onda treba razumjeti da će se takva tumačenja i dalje pojavljivati, a javno mnijenje će najvjerovatnije prihvatiti stav medija i vjerovati optužbe. S druge strane, komentari i radnje kompanije u prvim satima i minutama nakon incidenta dobro su zabilježeni u javnom sjećanju.
· Opšti principi rada sa medijima
Kako napominju stručnjaci, glavni princip komunikacije u kriznoj situaciji je da se događaji ne prešućuju, da se sve kaže što je prije moguće. Logika komunikacije podliježe opštem principu otvorenosti. Loše vijesti ne postaju bolje s vremenom. Ne govoreći ništa, organizacija komplikuje problem. Brz protok informacija zaustavlja tok glasina, kojima se više neće morati baviti, a koje bi inače postale još jedan PR program. Međutim, u ranim fazama krizne situacije ne biste trebali govoriti stvari koje ne znate ili u koje niste sigurni, i ne biste se trebali upuštati u nagađanje, jer možete pogriješiti.
Američki stručnjaci predlažu da se u takvoj situaciji uzmu u obzir sljedeće pozicije:
· Fraze „bez komentara“ samo povećavaju neprijateljstvo;
· Uvijek treba pokušati pomoći medijima;
· Neophodno je znati vrijeme izlaska televizijskih vijesti i novina kako ne bi održali konferenciju za štampu ili brifing kada taj rok kasni;
· Novinare je potrebno unaprijed upoznati, to će vam pomoći da se upoznate sa tehnologijama njihovog rada, a oni će znati o vama i vašoj kompaniji.
Stoga se mogu iznijeti sljedeće preporuke za rad sa štampom:
1) Imenovati nekoga kome novinari vjeruju i ko može govoriti u ime kampanje. Dobro je ako se pokaže da je jedna osoba za cijelu organizaciju, pa da govori kao jednim glasom;
2) Lista „vrućih“ pitanja
Potrebno je razmisliti i izraditi listu najtoplijih pitanja novinara i mogućih odgovora. Ova lista je namijenjena samo za internu upotrebu i nije namijenjena za objavljivanje vanjskoj publici.
3) Unaprijed pripremljene izjave
Ako je proces komunikacije tokom krizne situacije dugotrajan, tada se gubi kontrola nad događajima. Prvo saopštenje trebalo bi da sadrži barem odgovore na pitanja ko?, šta?, kada? i gdje? u situaciji veze. Govornik iz kompanije mora imati izjave pripremljene unaprijed od strane stručnjaka za eksternu publiku.
4) Napravite centar za razmjenu informacija u kojem novinari mogu dobiti najnovije informacije i raditi na svojim pričama. Ovi centri moraju biti opremljeni svim potrebnim sredstvima komunikacije. Novinari bi trebali imati mogućnost da dobiju hranu i prijevoz ako žele;
5) Osigurati stalan protok informacija, čak iu situacijama kada nema ili nema negativnih promjena. Kredibilitet kompanije će se povećati ako novinarima pruži i loše vijesti;
6) Prva lica moraju biti prisutna na konferencijama za štampu. Njihovo odsustvo ostavlja loš utisak. Uloga govornika zahteva posebnu pažnju, jer će njegov izgled, glas i način govora uticati na publiku;
7) Budite dostupni tako što ćete dati broj telefona za pozive nakon radnog vremena, broj vašeg mobilnog telefona;
8) Snimite sadržaj poziva, koji će vam omogućiti da znate koja pitanja novinare najviše zanimaju;
9) Budite iskreni. Činjenice ne treba ni preuveličavati ni skrivati. Ako niste sigurni u nešto, recite to. Ako nemate pravo da date informacije, objasnite ovo.
Komponente komunikacijskog plana:
1) Organizaciona dokumenta
· Mobilizacija: kontrolna lista za brzu mobilizaciju rada sa medijima (redakcijski telefoni i sl.);
· Smjernice za rad sa medijima: unaprijed dogovoreni principi za rad sa štampom (dokumenti koji se sadržaji mogu dostaviti i gdje ih poslati);
· Press centar: lista potrebne opreme;
· Menadžeri odgovorni za PR: detaljna lista menadžera odgovornih za rad sa medijima sa kompletnom listom odgovornosti svakog člana komunikacijskog tima i njihovim kontakt brojevima;
· Odgovorni za telefon: Potpuna lista članova telefonskog tima sa punim detaljima o njihovim odgovornostima;
· Listovi za pisma i faksove sa logom kompanije;
· Pozadina kompanije: informacije o poreklu kompanije, njenoj strukturi i aktivnostima;
2) Kontrolne liste i drugi dokumenti :
· Medijski list: unaprijed pripremljene i programirane informacije za štampu za neposrednu distribuciju medijima (lokalnim, nacionalnim, međunarodnim) - približan nacrt saopštenja za javnost nalazi se u Dodatku 1 ;
· Izjave o sigurnosti medija: informacije namijenjene distribuciji unutar kompanije, naglašavajući ulogu službenika za odnose s medijima i ohrabrujući osoblje da ne komunicira sa štampom neovlašteno;
· Kontrolna lista izjava za štampu: ključne tačke koje se preporučuje da se koriste prilikom izrade konkretnih izjava za medije;
· Kontrolna lista "Intervju": vitalne tačke koje se moraju uzeti u obzir prilikom davanja intervjua;
· Kontrolna lista "Pres brifing": spisak procedura za organizovanje i vođenje press brifinga;
· Kontrolna lista za analizu pokrivenosti: Vodič za razvoj programa medijskog izvještavanja o događaju.
U cilju poboljšanja informisanosti štampe, kao i prilikom pripreme odgovora kompanije na materijale objavljene u medijima, mogu se koristiti posebne tehnike zasnovane na karakteristikama psihološkog uticaja.
G. Pocheptsov daje sljedeće tehnike za jačanje/slabljenje informativne kampanje, s obzirom na lanac komunikacije:
 |
izvorni kanal primaoca poruke
Izvor
Jačanje izvora je olakšano postavljanjem takvih komunikativnih tipova u ovu poziciju kao što su:
a) svjedok;
b) ekspert;
c) učesnik događaja.
Poruka
Ona se pojačava uvođenjem bilo kakvih brojeva ili statistike, budući da masovna svijest takvu stvarnost doživljava kao dokumentarnu. Više vjerujemo u “digitalnu stvarnost” nego u verbalnu stvarnost. Poruka je ojačana prevođenjem dokaza sa verbalnog na stvarni. Shodno tome, verbalna optužba može biti pobijeđena digitalnim opovrgavanjem.
Kanal
Može značajno ojačati/oslabiti kredibilitet komunikacijskog lanca. Nakon što ste novine nazvali „žutim“, možete se manje brinuti o jačini argumenata koji su u njima navedeni.
Primalac
Često je naglasak na indirektnom dobijanju informacija. Na primjer, „u ruke ste došli do povjerljivih materijala...“.
Da biste razvili adekvatno opovrgavanje negativnog događaja, možete koristiti i metakomunikativne veze, koje treba shvatiti kao prevazilaženje stvarnog komunikacijskog polja. Takva vezivanja uključuju:
· Uvođenje novog negativnog događaja koji se potom efektivno opovrgava. Budući da su ga uveli kreatori samog demantija posebno da bi pokazali neadekvatnost drugih optužbi.
· Povezivanje izvora sa negativnim događajem (objekt). Na primjer, pranje novca za koje se terete ruske banke Amerikanci su osmislili kako bi destabilizirali situaciju u Rusiji.
· Rano uvođenje „cijepljenja” za buduću pojavu negativnog događaja.
Za kraj, navela bih primjer kako ne voditi kampanju s medijima u kriznoj situaciji. Ovaj primjer, u vezi s katastrofom naftnog tankera Exxon na obali Aljaske, uključen je u sve PR udžbenike. Uprava kompanije se suočila sa sljedećim problemima:
1) Ići ili ne ići
Pošto je prihvatio njihovu krivicu i pristao da plati sve troškove, uprava kompanije nije izašla na mjesto incidenta. Današnji stručnjaci smatraju da je prva osoba trebala biti tamo i izvaditi mrtve ptice iz ulja.
2) Gdje smjestiti medija centar
Procijenivši da će tamo biti predstavnici medija, uprava kompanije odlučila je da na mjestu katastrofe postavi centar, predlažući distribuciju kaseta i materijala po cijeloj zemlji. Međutim, pokazalo se da je to vrlo mali grad sa ograničenim mogućnostima komunikacije. Osim toga, postojala je četiri sata vremenske razlike sa Njujorkom. Ograničene telefonske linije spriječile su novinare da dođu do grada, a štampa se našla odsječena od centra kompanije. Vrijeme održavanja konferencija za štampu nije bilo prikladno za jutarnje novine i televizijske vijesti.
3) Brzina odgovora
U krizi morate biti ispred protoka informacija, a ne iza njega. Prvi čovek kompanije dao je svoju procenu šta se dogodilo samo nedelju dana nakon katastrofe.
4) Lice kompanije
Kompanija je uradila mnogo. Financirao većinu troškova čišćenja i odmah pokrenuo nekoliko projekata spašavanja faune. Ali nije dobro radila sa javnošću. Njene izjave su ponekad bile u suprotnosti sa izvještajima iz drugih izvora. Film o događajima "Progres na Aljasci", koji je snimila kompanija, izazvao je buru negodovanja širom zemlje.
5) Suočavanje s posljedicama
Kompanija je poslala Aljaskom javnom radiju ček na 30.000 dolara za pokrivanje, što je uporno odbila. Kongres je zahtijevao izradu zakona za rješavanje ovakvih incidenata. Zaposleni koji rade u kompaniji našli su se na meti ličnih kritika.
b) Principi rada sa ciljnom publikom
Ciljna publika je još jedna kritična tačka u rješavanju krizne situacije. Jedan od najvažnijih zadataka je ispravna identifikacija ciljne publike, odnosno onih kojima će biti poslane informacije neophodne u kriznim situacijama. Treba imati na umu da se u određenim slučajevima i opšta lista ove publike i njihova hijerarhija mogu značajno razlikovati.
Tako je španski specijalista H.D. Barquero Cabrero, koji je specijaliziran za finansijske krize, navodi da tim za odnose s javnošću u krizi mora imati spremne različite informacije da:
· društvo u cjelini;
· dioničari i investitori kompanije;
· agenti koji rade sa hartijama od vrednosti kompanije, kao i distributeri njenih roba i usluga;
· finansijski analitičari;
· zaposleni u kompaniji;
· državna uprava.
Evo primjera kako je međunarodna naftna kompanija LASMO radila s ciljnom publikom, koja je sredinom 1989. godine sklopila ugovor sa kompanijom CROWN o razvoju obalnih naftnih polja smještenih 250 km južno od Halifaxa (Kanada).
Konsultanti kompanije su predložili da sljedeće informacije budu dostupne javnosti:
Ulje sa ovih polja je vrlo lagano, po boji i konzistenciji podsjeća na slab čaj;
Teritorija na kojoj će se bušiti bušotine nije važno ribolovno područje, tamo nema leda, a more je relativno mirno;
LASMO projekat je relativno mali, njegovi troškovi će biti manji od 5% ukupnog iznosa za razvoj polja Ibernia u sjevernom Atlantiku, u blizini otoka Newfoundlanda;
Proizvodna tehnologija koja se koristi za razvoj polja već se uspješno koristi u cijelom svijetu; neće biti potrebna nova tehnologija.
Konsultanti su također savjetovali predstavnicima kompanija da se do detaljnog razgovora sa liderima javnog mnjenja ne izjašnjavaju i ne podnose prijave koje bi podrazumijevale javnu raspravu. Prilikom odgovaranja na pitanja bilo je preporučljivo fokusirati se na gore navedene informacije, bez reklamiranja ni samog projekta ni rasporeda rada, već stalno naglašavajući da sve zavisi od rezultata preliminarne rasprave i razmatranja prijave.
Smatram da je potrebno citirati izvod iz dokumenta koji su pripremili konsultanti za LASMO, a koji je sadržavao šest važnih preporuka:
1) potrebno je započeti raspravu o projektu sa interesima ribara, obraćajući posebnu pažnju na plan kompenzacije za njih;
2) treba se što prije sastati sa ribarima: ako se pregovori odvijaju istovremeno sa razmatranjem zahtjeva od strane državnih organa, ribari će ih smatrati nepoštenim;
3) „LASMO“ ne treba da se drži nijednog specifičnog i nepromenljivog gledišta tokom pregovora, već da bude spreman na ustupke i kompromise. Ribari imaju legitimne interese i imaće mnogo toga da dodaju pregovorima;
4) na prvim sastancima treba generalno razgovarati o predlozima LASMO-a i dati jasnu predstavu o njegovim mogućnostima;
5) kompanija treba da vodi diskusiju na visokom praktičnom nivou, pozivajući konsultante o problemima proizvodnje nafte koji uživaju autoritet među ribarima;
6) vodeći menadžeri LASMO-a treba da prođu obuku o interakciji sa novinarima.
Slijedeći preporuke da se izbjegavaju sastanci sa javnošću, menadžment kompanije se privatno sastao s ribarima, ekolozima, političarima, vladinim i lokalnim zvaničnicima. Na takvim pregovorima zaposlenici LASMO-a nikada nisu prvi uzimali riječ, a prilikom govora su se fokusirali na objašnjenje ideja kompanije. Na reputaciju LASMO-a pozitivno je utjecao dogovor na samom početku programa odnosa s javnošću o značajnoj naknadi za ribare, prema kojem je sve njihove zahtjeve razmatrala nezavisna komisija predstavnika naftne i ribarske industrije.
Ove preventivne radnje rezultirale su činjenicom da tokom 18 mjeseci tokom kojih se raspravljalo o prijavi nije došlo do organizovanog protivljenja planovima LASMO-a. U septembru 1990. Komisija za naftu Kanade i Nove Škotske odobrila je LASMO-ovu aplikaciju za razvoj nafte, koja je bila u skladu sa rasporedom kompanije, i počela je da proizvodi naftu.
Sljedeći primjer ilustruje principe identifikovanja „hitnih“ ciljnih grupa i formiranja ključnih poruka za njih u uslovima stvarne, a ne potencijalne krize, takođe vezane za naftu. Kada je brod za naftu Braer potonuo kod obale Šetlanda 1993. godine, činilo se da je kompanija koja je bila vlasnik nafte na tankeru imala medije (pošto je oko 500 novinara doletjelo na lice mjesta) i javnost kao svoju "hitnu" metu. publika, ostrva. Naravno, ova publika spadala je u grupu važnih, ali je druga publika – akcionari kompanije – dobila iznimnu važnost.
Očekivali su da će se incident pretvoriti u krizu razmjera Exxona, kada se 45 tona nafte izlilo iz rupe u tankeru kod obale Aljaske. Kao rezultat toga, naftni proizvodi su počeli da se bojkotuju u Sjedinjenim Državama, a novčane kazne i troškovi za finansiranje odgovora na posledice incidenta koštali su kompaniju 7 milijardi dolara. Ako bi dioničari vjerovali da će njihovim kompanijama biti naplaćen toliki iznos, vrijednost dionica bi mogla katastrofalno pasti.
Shvatajući značaj akcionara kao vodeće ciljne publike, kompanija je zajedno sa PR agencijom preduzela sledeće korake:
1) Privremeno je obustavljeno trgovanje akcijama društva na Njujorškoj berzi;
2) društvo je utvrdilo i obavestilo akcionare o približnom iznosu finansijskih troškova za otklanjanje posledica udesa;
3) Društvo je uverilo akcionare da su troškovi pokriveni uplatom premija osiguranja;
4) Trgovanje akcijama je nastavljeno, ali je cena akcija pala za samo 25 centi;
III . Istraživački dio
Analiza medijske informativne politike metodom socioloških istraživanja (analiza sadržaja), kao i analiza tehnoloških tehnika koje novinari koriste u formiranju imidža
Kao što je već navedeno, razvoj medijske strategije jedan je od najvažnijih dijelova cjelokupnog plana rješavanja kriznih komunikacija. S tim u vezi, smatram da je potrebno obratiti pažnju na neke subjektivne karakteristike medija, čije odsustvo može dovesti do toga da akcioni plan koji je izradio krizni tim neće biti implementiran u praksi. Pod bitnim svojstvom mislim, prije svega, na faktor uticaja vlasnika medija na informativnu politiku kontrolisanih publikacija.
Ovaj problem je trenutno jedan od najhitnijih. S jedne strane, vlasnici su ljudi koji su odgovorni za finansiranje medija, s druge strane, da bi mediji normalno postojali, moraju ispuniti određene zahtjeve svojih vlasnika.
Veliki dio ruskih regionalnih i nacionalnih medija trenutno je podijeljen na nekoliko grupa, od kojih svaka slijedi svoje političke i poslovne interese, određujući granice "slobode mišljenja" kojih se navodno nezavisni mediji mogu pridržavati.
Dostupnost informacija o čijim interesima je ciljna (sa stanovišta krizne strategije) publikacija lobiranje omogućava timu kriznih menadžera da jasno shvati zašto mediji zauzimaju ovakav stav u konkretnoj situaciji i predvidi svoje dalje djelovanje.
Predmet i predmet istraživanja
U ovom dijelu svoje teze želio bih predstaviti rezultate studije koju je autor sproveo u decembru 1998. godine. Proučavan je uticaj vlasničkog faktora na informativnu politiku časopisa Profil.
Metoda istraživanja
Korištena je metoda analize sadržaja. Ova metoda analize informativnog materijala je najefikasnija i vrlo se široko koristi u praksi sociologa, novinara i PR stručnjaka.
U ovom slučaju određene semantičke jedinice su prebrojane i potom dodijeljene jednoj od emocionalno nabijenih grupa. Sve semantičke jedinice podijeljene su u 3 grupe:
1) Pominjanja koja imaju pozitivan uticaj na imidž;
2) neutralan;
3) Pominjanja koja imaju negativan uticaj na imidž.
Hipoteze :
Hipoteza 1
· Informativna politika Profila (poslovni pravac) je u velikoj mjeri podređena interesima ONEXIM grupe.
Prema dostupnim informacijama, u julu 1998. magazin Profil je kupio Vladimir Potanin (ONEXIM banka) od Imperijalne banke, koja je bila vlasnik publikacije (promovirajući interese Grupe Gazprom, koja je bila glavni akcionar Banke). ). Tako je politika informisanja morala da se promeni u pravcu povećanja prisustva Potanjinove holding kompanije u informativnom polju časopisa, a morala se promeniti i slika o Potanjinovim strukturama predstavljenim u publikaciji.
Semantičke jedinice
Semantičke jedinice u ovom slučaju bile su sljedeće:
· Potanin;
· ONEXIM banka;
· Imena struktura uključenih u holding kojim upravlja Vladimir Potanin.
Odmah želim da napomenem da je stil prezentovanja materijala u časopisu takav da novinari ne koriste izraze jarke boje emotivnog prizvuka. Ovo se čini logičnim, inače časopis „Profil” ne bi pretendovao da bude poslovni časopis, iako sa popularnom konotacijom.
Da bih testirao hipotezu 1, analizirao sam izdanja časopisa objavljena 2 mjeseca prije jula 1998. (br. 16-24), kao i izdanja objavljena u naredna 2 mjeseca (br. 25-33). Istovremeno, oglasi i materijali objavljeni sa oznakom „kao oglas“ nisu uzeti u obzir. U nastavku su rezultati analize (Tabela 1).
Tabela 1
Broj semantičkih jedinica po grupi
| Pozitivno | Neutralno | Negativno | Ukupno | ||||||
| do jula | nakon jula | prije | poslije | prije | poslije | prije | poslije | ||
| Potanin | 41 | 10 | 56 | 22 | 15 | 6 | 112 | 38 | |
| Onexim-banka | 38 | 30 | 40 | 31 | 26 | 11 | 104 | 72 | |
| Strukture koje kontroliše Potanin | 17 | 23 | 44 | 43 | 5 | 9 | 66 | 75 | |
| Ukupno | 96 | 63 | 140 | 96 | 46 | 26 | 282 | 185 | |
tabela 2
Prosječan broj spominjanja po izdanju
Dakle, analiza pokazuje da se slika Potaninovih struktura nije bitno promijenila. Broj pozitivnih spominjanja semantičkih jedinica prije jula je velik. Određeni pad broja pozitivnih pominjanja nakon jula, po mom mišljenju, povezan je prije svega sa krizom, koja je prvenstveno pogodila finansijske strukture. Međutim, primjetan je blagi pad ukupnog broja negativnih spominjanja povezanih s Potanjinovim strukturama. Dakle, možemo zaključiti da hipoteza 1 nije potvrđena.
Hipoteza 2
· Informativna politika magazina nije podređena samo interesima ONEXIM grupe, niti interesima više finansijskih i industrijskih grupacija.
U jednom od najnovijih izdanja magazina Advertising World objavljena je informacija da Profil već dugo ima poteškoća sa finansiranjem, a iako je kontrolni paket akcija ostao u vlasništvu šefa Imperijalne banke Sergeja Rodionova, on je ipak je od velikih finansijskih industrijskih grupa zatraženo da podrže časopis novcem, a zauzvrat je dato obećanje da će ove strukture „promovisati“ na stranicama publikacije.
Na osnovu rezultata analize možemo zaključiti da je ova hipoteza potvrđena, te da su ove Grupe identificirane.
Analiza sadržaja publikacija za period od kraja aprila do oktobra 1998. godine (br. 16-40) otkrila je nekoliko grupa – neprikosnovenih dominanata u informativnom prostoru časopisa Profil sa visokim pozitivnim karakteristikama. Mogu se podijeliti na sljedeće:
· „Moskovska grupa“ koju vodi Yu.M. Lužkov zajedno sa AFK Sistemom;
· Grupa Gazprom na čelu sa Remom Vjahirevom;
· Grupa Potanin. To se odnosi na lik samog Vladimira Potanjina kao čelnika ONEXIM banke, a potom holding kompanije Interros, plus strukture koje on kontroliše.
Tabele 3-5 i dijagrami 1-3 prikazuju rezultate istraživanja u ovoj oblasti.
Tabela 3
"moskovska grupa"
Dijagram 1
Tabela 4
Gazprom Group
Dijagram 2
Tabela 5
Potanin Group
Dijagram 3
Analiza tehnoloških tehnika za formiranje slike koje koriste novinari publikacije
1. "Moskovska grupa"
a) Yu.M. Luzhkov
Rezultati analize pokazuju da je figura Lužkova bila lider u pogledu dominacije u informacionom polju nedeljnika i u pogledu procene pozitivnog imidža.
Još jednom napominjem da je stil prezentovanja materijala u časopisu takav da novinari ne koriste izraze jarke boje emotivnog prizvuka. Ovo se čini logičnim, inače časopis „Profil” ne bi pretendovao da bude poslovni časopis, iako sa popularnom konotacijom.
Analiza pokazuje da je slika Yu.M. Lužkov je ocenjen veoma pozitivno. Veliki je broj spominjanja semantičkih jedinica koje pozitivno utiču na sliku. Prosječan broj spominjanja po broju je također visok, što ukazuje na visok stepen informativne prisutnosti u medijima.
Slika Lužkova je konstruisana duž sledećih osa:
1. Imidž pravog poslovnog rukovodioca;
2. Lužkov, uticajni političar, ne samo u Moskvi, već iu regionima;
3. Slika pravog „ruskog seljaka“, čoveka od reči i dela;
4. Slika pristojnog porodičnog čovjeka;
5. Slika osobe koja nije razvedena od običnih ljudi (strast za fudbalom).
Kako su informacije o Lužkovu predstavljene na stranicama časopisa? Prije svega, to je zbog redovnog pojavljivanja informacija o Luzhkovu u sljedećim odjeljcima publikacije:
· Cover
U izdanjima korištenim u analizi, Lužkovljeva fotografija se pojavila 2 puta, što je prilično veliki broj za tako kratak vremenski period. U ovom slučaju koriste se vrlo originalne fotografije koje same po sebi nose određeno značenje. Hajde da analiziramo prvu fotografiju. Obratite pažnju na položaj lica političara na semaforu. Odmah da rezervišem da je ovo izdanje objavljeno odmah nakon neuspeha kandidature Viktora Černomirdina za mesto šefa vlade tokom glasanja u Dumi. Alternativno, gluma Jegor Strojev i Jurij Lužkov su se u tom periodu smatrali premijerima. Dakle, Černomirdin je crveno svetlo na semaforu, Strojev je žuto, Lužkov je zeleno. Moram napomenuti da je kolaž napravljen zaista profesionalno sa psihološkog stanovišta. U neuro-lingvističkom programiranju (NLP) ova tehnika se naziva "sidrenje". Zeleno svjetlo za pješaka znači da je put čist i da je bezbjedno preći ulicu, a značenje izraza „dati zeleno svjetlo“ je da je nešto odobreno i pozitivno ocijenjeno. U našem slučaju, ovo značenje je superponirano na sliku Lužkova, tj. Čini se da mediji odobravaju Jurija Mihajloviča kao političara i kao najboljeg kandidata za mjesto šefa vlade. Ovo je veoma efikasan metod masovnog uticaja, jer... usmjereno na kolektivno nesvjesno biračkog tijela.
Yu.M. Lužkov redovno zauzima vodeće pozicije u svim rejtingima vezanim za politička ili društvena pitanja.
Analiza je pokazala da se u svakom broju obavezno objavljuju 2-3 vijesti vezane za aktivnosti šefa moskovske vlade, a zanimljiv je i sam oblik prezentovanja ovih vijesti. Odlikuje ih visok stepen personalizacije. Na primjer, vrlo često bilješke počinju ovako: "Nedavno je gradonačelnik glavnog grada Lužkov potpisao još jednu rezoluciju..." ili "Jurij Lužkov je odobrio...", tj. Stalno se naglašava zasluga Lužkova u ovoj ili onoj stvari.
Ovaj odeljak je namenjen da obuhvati kadrovska imenovanja, rekonstrukcije, ostavke do kojih je došlo u najvišim ešalonima vlasti, u vladi, korporacijama, bankama; štampaju se detaljni dosijei o novim menadžerima.
U ovom slučaju, zanimljivo je da se svako kadrovsko imenovanje u Vladu Moskve ili strukture bliske Vladi Moskve razmatra sa stanovišta koliko će ovaj događaj snažno uticati na „tim Lužkov“, koliko će ojačati.
· Članci
Treba napomenuti da časopis na svaki veliki korak Lužkova odgovara problematičnim člankom pozitivne prirode.
· Umetnute poruke
U ovom slučaju, riječ je o materijalima koji nisu direktno povezani s likom moskovskog gradonačelnika, ali u kojima se njegova ličnost, takoreći, postepeno spominje i to u pozitivnom kontekstu. Na primjer, u časopisu postoji rubrika „Druga polovina“, koja govori o suprugama poznatih ličnosti, o tome „kako su srećne porodice srećne na različite načine“. U 5 brojeva postavljeno je pitanje „Kako se osećate prema Lužkovu?“ ili su sami sagovornici pričali o Lužkovu. Pritom, spominjanja su isključivo pozitivna.
Dakle, analiza je pokazala da časopis „Profil“ vodi aktivnu, metodičnu kampanju za stvaranje pozitivne slike o Yu.M. Luzhkov. Njegova relevantnost je sasvim razumljiva u vezi sa predstojećim predsjedničkim izborima, na kojima će učestvovati i gradonačelnik Moskve.
b) AFK Sistema
AFK Sistema, sa prilično malim brojem spominjanja u časopisu, ne može se smatrati odvojeno od Lužkova, jer Jurij Mihajlovič je njen neformalni vođa.
Akcionarska finansijska korporacija Sistema nastala je 1993. godine na osnovu administrativnih, finansijskih i proizvodnih struktura koje su deo vlade Moskve. Od samog početka, aktivnosti Sistema bile su tajne prirode. Informacije o njoj praktično nisu došle do otvorenih izvora. Njen glavni zadatak je da okupi pod svojim okriljem najprofitabilnija i najperspektivnija preduzeća u Moskvi u oblasti telekomunikacija, nafte, bankarstva i drugih sfera. Od ove godine u štampi su počele da se pojavljuju informacije o AFK-u. To je prvenstveno zbog početka priprema za predsjedničku kampanju 2000. godine, u kojoj će Lužkov učestvovati. "Sistem" je svojevrsna "vreća novca" iz koje će se finansirati Lužkovljeva kampanja.
Vraćajući se na analizu pozicioniranja ove strukture u časopisu, treba napomenuti da su se divizije AFK ranije pominjale prilično redovno u publikaciji, ali veza nije bila na naziv AFK Sistema, već je rečeno da su te strukture bile blisko moskovskoj vladi. Od kraja juna - početka juna na stranicama časopisa počele su da se pojavljuju informacije o “Sistemu”. A sada su gore navedene strukture povezane prvenstveno sa ovom korporacijom.
Metode promocije:
· Redovne prezentacije stručnjaka iz Sistema JSFC i njenih članica kao stručnjaka na različite teme: bankarsko poslovanje, stanje u zemlji i privredi itd.
· Plus korišćenje mogućnosti naslova „Osoblje“ za isticanje kadrovskih imenovanja bilo u samom „Sistemu“ ili u strukturama koje on kontroliše, dok se naziv korporacije obavezno spominje.
Općenito, niz informacija o JSFC Sistema ne može se okarakterisati kao veliki, jer to je povezano sa specifičnom misijom korporacije na tržištu.
2. Grupa Gazprom
a) Rem Vyakhirev i Gazprom
Metode promocije su u osnovi iste kao u slučaju Yu.M. Luzhkov.
· Vijesti
Informacije i novinski materijali o Gazpromu se redovno objavljuju i karakteriše ih visok stepen personalizacije.
· Aplikacija "Profil-Regije".
Osim što objavljuje ocjene vodećih regionalnih političara, ova aplikacija također objavljuje preglede poslovanja velikih financijskih industrijskih grupa u regijama. Gazprom se u ovim materijalima pojavljuje kao svojevrsno čudovište, koje u najmanju ruku uzimaju u obzir gotovo svi predstavnici regionalne elite bez izuzetka.
· Umetnute poruke.
· Članci o aktuelnim temama.
Govoreći o Gazpromu, ne može se ne spomenuti lik Viktora Černomirdina. To je čovjek kojeg često nazivaju „ocem“ Gazproma. Međutim, odnos u ovoj porodici u poslednje vreme nije lak.
Analiza je pokazala da je prije događaja povezanih s pokušajem vraćanja Černomirdina na vlast, mislim na Jeljcinovu želju, pod pritiskom Berezovskog, da Černomirdina postavi za premijera, imidž Viktora Stepanoviča bio prilično glatki i pozitivan. Međutim, neuspjeh njegove kandidature na preglasavanju u Dumi, kao i njegova veza s Berezovskim (podsjećam da su Vyakhirev i Boris Abramovič antagonisti) doveli su do činjenice da se vektor publikacija promijenio na gore za Chernomyrdin. Ako je ranije bio predstavljen kao svojevrsni politički teškaš s iskustvom i mudrošću, onda se odmah nakon poznatih događaja smanjio broj publikacija i referenci na Černomirdina, a počele su prevladavati negativno obojene reference.
3. Potanin grupa
Analizom materijala časopisa za kraj aprila - oktobra možemo zaključiti da je saradnja između Profila i gospodina Potanina u ovom periodu bila veoma tesna. Na stranicama časopisa može se vidjeti sistematski rad na promociji struktura koje kontroliše Potanin.
Tako su 2 puta fotografije najviših zvaničnika holdinga Interros, koji trenutno vodi Potanin, krasile naslovnicu časopisa - fotografije Vladimira Potanina i Mihaila Prohorova (trenutno šefa ONEXIM banke). I jednom su postali glavni likovi rubrike „Moderna istorija“, koja je stvorena za objavljivanje detaljnih biografija, zasnovanih na do sada nepoznatim činjenicama, poznatih političara, biznismena i drugih ljudi 20. veka.
Materijali pozitivno utiču na imidž ovih osoba. Potanin se pojavljuje pred čitaocem kao osoba čije su glavne karakteristike visoki profesionalizam, dovoljan stepen čvrstine u poslu i odanost prijateljima. Ovo je osoba koja, čak i dok se bavi sportom, ne odstupa od svog kreda - da bude prvi (Potanin jako voli fudbal i uvek igra u napadu (fotografije su obezbeđene).
Osim toga, mogućnosti odjeljka "Drugo poluvrijeme" korištene su 3 puta:
1. Članak o ženi potpredsjednika Ingosstraha, Tatjani Ščerbakovi (br. 27, 20. jul 1998.). U članku heroina daje sljedeću primjedbu:
“.... Novinar: Koje je zanimanje odabrao Vaš sin?
T.Sch.: Završio je i Finansijsku akademiju, kreditni smjer. Sada imamo dinastiju. Moj sin radi u ONEXIM banci već 4 godine - nadgleda poslovanje u Norilsku i Murmansku, a često ide na službena putovanja.
On je sam dobio posao, nismo mu pomogli. Zanimljivo je da su sa Mihailom Prohorovim, šefom ONEXIM-a, učili u istoj školi (samo je Serjoža bio nekoliko godina kasnije), a zatim su oboje radili u IBES-u. Oni izgledaju veoma smešno jedan pored drugog: Mihail Prohorov je visok dva metra tri centimetra, a Serjoža sedamdeset metara..."
2. Članak o supruzi šefa Odeljenja za odnose s javnošću MFK-Renesansa (de facto strukture koju kontroliše Onexim), Modesta Kolerova, koji je prešao u MFK iz Onexima (br. 30, 10. avgust).
Sam članak prati pozicioniranje ove strukture.
3. Materijal o supruzi direktora RAO Norilsk Nickel (strukturni dio holdinga Interros) (br. 33, 14. septembar).
Članak također jasno prati Potaninovu liniju.
Osim toga, koriste se i sljedeće kategorije:
· Aplikacija namijenjena ruskim bankama
Agilnost se najbolje pokazuje u brojevima časopisa koji su izašli nakon početka krize. U materijalima je uvijek isticalo da situacija ONEXIM banke nije bila laka, ali je manje propatila od drugih zbog događaja sredinom avgusta. Istovremeno, većina specijalizovanih medija složila se da su sve velike banke, bez izuzetka, uključujući ONEXIM, pred kolapsom. Aktivno je promovirana i Potanjinova nova ideja RosBank (potencijalno spajanje ONEXIM banke, Most banke i Menatepa). Naravno, ONEXIM je morao da svira prve violine u ovom triju, piše "Profil"
Stručnjaci iz struktura koje kontroliše Potanin su vrlo često bili uključeni kao stručnjaci za različita pitanja vezana za finansijski sektor.
Tako sam u ovom radu predstavio kako faktor vlasnika određenog medija određuje informativnu politiku publikacije.
U slučaju časopisa Profil, možemo reći da je informativna politika publikacije od novembra 1998. u velikoj mjeri bila podređena interesima sljedećih struktura: grupe Lužkov, grupe Gazprom i grupe Potanin.
Istovremeno, politika prezentovanja materijala od strane novinara je vrlo suptilna, i prosječan čovjek ne shvaća da se njime manipuliše, već samo naučne metode omogućavaju da se dokaže da postoji taj uticaj i ko je kupac.
IV . ANALITIČKI DIO
Uz materijale prikupljene i proučene u diplomskom radu, smatram da je uputno dati i sljedeće teorijske zaključke i praktične preporuke:
1. Opšti smjer krizne situacije
Postojeće tipologije kriznih situacija ne daju potpunu sliku o prirodi kriznih situacija. Autor je predložio novu osnovu za tipologiju - opći vektor smjera krizne situacije, koji nam omogućava da krize podijelimo na:
1. Krize koje imaju eksterni fokus;
2. Unutrašnje krize
Detaljan opis sorti dat je u Teorijskom dijelu rada, odjeljak 1.1.
2. Komunikacijski model za upravljanje krizama
Analiza materijala o problemu omogućila je autoru da razvije model komunikacije u procesu upravljanja krizama:
Unutrašnje okruženje :
· Team building.
· Rad sa osobljem.
Kriza Psihološke barijere Efektivno
rješavanje situacije
Eksterno okruženje :
· Rad sa medijima.
· Rad sa ciljem
publika.
Dakle, u procesu upravljanja krizama komunikacija mora istovremeno odvijati u dva strateška pravca, što je od suštinskog značaja:
1. Eksterno okruženje organizacije;
2. Interno okruženje organizacije.
Istovremeno, tim za upravljanje krizama treba da uzme u obzir psihološke barijere između eksternog okruženja organizacije i osoblja, tj. unutrašnje okruženje. Ove barijere opisane su u paragrafu posvećenom opštim psihološkim karakteristikama kriznih situacija.
3. Prvi strateški pravac je unutrašnje okruženje organizacije
U prvom strateškom pravcu (unutrašnje okruženje organizacije) rad je strukturiran na sljedeći način:
· Formiranje kriznog tima;
· Razvoj strategije u pogledu osoblja organizacije.
4. Drugi strateški pravac je eksterno okruženje organizacije
U drugom strateškom pravcu (eksterno okruženje organizacije), rad se odvija u sledećim oblastima:
· Masovni medij
A) razvoj verzije
Od fundamentalnog značaja za razvoj verzije, kao što je već napomenuto, je određivanje opšteg vektora pravca krizne situacije. Po mom mišljenju, u slučaju kriza koje imaju eksterni fokus, tj. direktno relevantna za širu javnost, komunikacijska strategija bi trebala slijediti isključivo logiku otvorenosti, i što je najvažnije, iskrenosti.
U slučaju kriza koje imaju interni fokus, smatram da se rad stručnjaka iz oblasti odnosa s javnošću treba svesti na tumačenje situacije koja bi najviše odgovarala internim interesima kompanije. To je zbog činjenice da se interne krize u većoj mjeri tiču same organizacije, što može biti posljedica, na primjer, povjerljivosti informacija itd. Tako i u ovom slučaju strategija slijedi logiku otvorenosti organizacije, ali je princip poštenja ovdje zamijenjen principom odabira potrebne interpretacije situacije.
· Izrada strategije za rad sa medijima;
Prilikom utvrđivanja liste ciljnih (sa stanovišta krizne strategije) publikacija veoma je važno uzeti u obzir faktor usmjerenosti informativne politike određenog medija. Informacije o tome za čije interese ciljna publikacija lobira omogućava timu za upravljanje kriznim situacijama da jasno shvati zašto mediji zauzimaju ovu konkretnu poziciju u određenoj situaciji, predvidi daljnje radnje publikacije i pruža mogućnost integracije vlastitih materijala u ovu logiku.
· Identifikacija ciljne publike i razvoj strategije za rad sa njima.
U ovoj fazi najvažnije je jasno identificirati hitne ciljne publike i prioritetno raditi s njima.
5. Strateški krizni akcioni plan
Plan uključuje glavne blokove rada u kriznoj situaciji. Izradu plana vrši PR služba ili pozvani konsultanti u okviru komunikacijskog modela kriznog upravljanja.
Dakle, plan uključuje sljedeće tačke:
1. Određivanje opšteg pravca krizne situacije;
2. Formiranje kriznog tima;
3. Analiza resursa kompanije :
· vremenski resurs;
Potrebno je analizirati koliko vremena kompanija ima prije nego počne implementirati komunikacijsku strategiju.
· finansijski resurs;
Koja sredstva kompanija može izdvojiti za implementaciju strategije? Štednja u ovom slučaju nije primjerena.
· komunikacijski resurs;
Potrebno je analizirati s kojim medijima je kompanija već uspostavila kontakt, da li ima novinara kojima se može vjerovati i da li kompanija kontroliše medije. Važnost ovih tačaka je očigledna: oni će biti prvi agenti preko kojih će organizacija moći da pruži informacije koje su najmanje iskrivljene i uređivane, kao što je slučaj u slučaju negativnih ili neutralnih medija prema kompaniji.
4. Izrada komunikacijske strategije za :
1) P organizaciono osoblje
· Provođenje testova i obuka;
· obezbjeđivanje svijesti o napretku rada na prevazilaženju krize;
· stvaranje sistema kontrole glasina;
· uključivanje osoblja u proces donošenja upravljačkih odluka.
2) eksterno okruženje organizacije:
· razvoj verzije i strategije rada sa medijima;
· identifikovanje ciljne publike i razvoj strategije za rad sa njima.
Bilješka: Implementacija kadrovskog akcionog plana
organizaciju i eksterno okruženje, mora biti sveobuhvatan, tj. radovi se moraju izvoditi u ovim područjima istovremeno.
5. Analiza postojećeg stanja i po potrebi prilagođavanje postupanja kriznog tima
Tokom kampanje upravljanja kriznim situacijama potrebno je stalno pratiti objave u medijima. To će pomoći u praćenju trenutne slike kompanije, kao i klasifikaciji medija prema emotivnoj orijentaciji informacija objavljenih o krizi. Ovaj postupak je neophodan za prilagođavanje akcenta u radu sa publikacijama i televizijskim kanalima. Najveću pažnju treba posvetiti negativnim medijima. Cilj je prebaciti ih na neutralno ili pozitivno polje, jer... konačni efekat komunikacijske kampanje zavisi od toga koje informacije će dominirati u medijima.
Također je potrebno pratiti reakcije osoblja na promjene i izvršiti odgovarajuća prilagođavanja.
Vi . Zaključak
Stoga sam u ovom radu osvrnuo se na glavne faze razvoja komunikacijske strategije kompanije za prevazilaženje krizne situacije. Ova strategija, po mom mišljenju, treba da se razvija u dva osnovna pravca: interno okruženje (osoblje i menadžment organizacije) i eksterno okruženje (mediji, ciljna publika) i da bude podložna logici otvorenosti. Krizni menadžeri takođe treba da razmotre psihološke barijere između unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije.
Vrlo često organizacije pokušavaju da se pridržavaju strategije povlačenja, tj. jednostavno „ćute“, bez davanja bilo kakvih informacija štampi i osoblju svoje organizacije. Kao rezultat, takve kompanije gube svoju reputaciju i trpe ogromne gubitke, što ugrožava postojanje same organizacije.
Ovdje, po mom mišljenju, treba shvatiti da je kriza test snage kompanije i pristupa potpuno drugačijem nivou postojanja. Nakon što je prevazišla krizu, kompanija potvrđuje svoju održivost, stječe kredibilitet i jača kohezija unutar grupe.
Teorijska novina rada je u tome što je pored sažimanja informacija u otvorenoj štampi uveden koncept opšteg vektora pravca krizne situacije i razvijen komunikacijski model za upravljanje kriznom situacijom, koji, po mišljenju autora, od suštinskog je značaja pri izradi strategije upravljanja kriznom situacijom.
Osim toga, izradio sam opći plan djelovanja u kriznoj situaciji u okviru autorovog komunikacijskog modela. Ovaj plan i ovaj rad mogu se koristiti u praksi kao univerzalni vodič za menadžere službi za odnose s javnošću ruskih kompanija.
Pored toga, izvršena je analiza uticaja vlasničkog faktora na informacionu politiku kontrolisanih medija, što se mora uzeti u obzir pri izradi strategije rada sa štampom u kriznoj situaciji, kao i analiza tehnološke tehnike formiranja slike koje koriste novinari na primjeru primijenjenog istraživanja.
Time smatram da su ciljevi postavljeni na početku rada ostvareni, a također smatram da rezultati rada mogu biti vrlo zanimljivi kako za praktičnu primjenu, tako i za dublja teorijska istraživanja u pravcu identifikacije temeljnih osnova krize. situacije i njihovo rješavanje.
Na kraju bih citirao riječi jednog francuskog izvršnog direktora, koje bi trebalo da postanu „zlatno pravilo“ za ruske top menadžere: „Uvijek gradim najgori scenario i onda donosim odluke koje mi omogućavaju da ograničim faktor rizika. ” Dakle, menadžer treba stalno biti svjestan mogućnosti krize. Shodno tome, radnje za predviđanje i smirivanje tenzija prije nego što kriza izbije sada su u prvom planu.
VII. DODATAK 1
Uzorak nacrta za pisanje saopštenja za javnost
Desilo se danas u___________/ dogodilo __________________
_____________on / V________________________________________________. Ima povrijeđenih ________________________________________________ .
Istraga o uzrocima tragedije je u toku. Rezultati istrage će biti saopšteni posebno.
To je:
Danas u (vrijeme) se dogodilo (šta) u (gdje). Postoje žrtve (ko). Istraga o uzrocima tragedije je u toku. Rezultati istrage će biti saopšteni posebno.
Bilješka:
U saopćenju za novinare može se navesti i približno vrijeme konferencije za novinare i njena lokacija. Saopštenje za javnost je napisano na memorandumu kompanije.
VII. LITERATURA
1. Aleshina I.V. Odnosi s javnošću za menadžere i trgovce. – M.: GNOM-PRESS, 1997
2. Arkhipova N.I., Kulba V.V. Upravljanje vanrednim situacijama: Priručnik za obuku. M.: Ross. stanje humanista Univerzitet, 1994
3. Barquero Cabrero J.D. Odnosi s javnošću u svijetu finansija. Ključ uspjeha. M.: Delo, 1997
4. Zilbert B.A. Sociopsiholingvističko proučavanje tekstova sa radija, televizije, novina. - Saratov, 1986
5. Lebedeva T.Yu. Javni odnosi. Korporativna i politička režija. – M.: MSU, 1999
6. Lebedeva T.Yu. Umetnost zavođenja. Odnosi s javnošću na francuskom. Koncepti. Vježbajte. / Rep. Urednik Ya.N. Zasursky. – M.: Iz Moskve. Univerzitet, 1996
8. Melnik G.S. Masovni mediji: psihološki procesi i efekti. - Sankt Peterburg, 1996.
9. Nazarov M.M. Masovna komunikacija u savremenom svijetu: metodologija analize i istraživačke prakse - M.: URSS, 1999.
10. Pocheptsov G.G. Odnosi s javnošću, ili kako uspješno upravljati javnim mnijenjem. - M.: Centar, 1998
11. Pocheptsov G.G. Spidoktor koji zna kako da tretira događaje. - M.:RIP-Holding, 1999
12. Pocheptsov G.G. Informacijski ratovi. - M.: "Refl-book", 2000
13. Psihologija ekstremnih situacija: Reader / Comp. A.E. Taras, K.V. Selchenok. – Mn.: Žetva, 1999
14. PR: međunarodna praksa. – M.: Izdavačka kuća Dovgan, 1997
15. Selye G. Kada stres ne donosi tugu. – M, 1992
16. Menadžment personala u organizaciji: Udžbenik / ur. I JA. Kibanova. – M: Infra-M, 1997
17. Čumikov A.N. Kreativne tehnologije odnosa s javnošću. - M., 1998
18. Časopis “Savjetnik”, br. 3-4, 1998
19. Časopis “Profil”, br. 37, 4.10.1999.
20. Irene Kim, Steve Wilson Upravljanje krizama, Hemijsko inženjerstvo, januar, 1998.
21. J. Bernstein Krizni menadžment. Integracija odnosa s javnošću i pravne strategije. - www. bernstein.com/azzaty4.html
22. Sandra K. Clawson Plan komunikacije u kriznim situacijama: Plavi otisak za krizno komuniciranje. - www.prcentral/crisis communications/newsplace/ кризис.html
Uvod
Relevantnost teme. Svaki neželjeni događaj koji postane javan može naštetiti organizaciji. To izaziva krizu s kojom se ponekad nije lako izboriti. Zbog krize, kompanija postaje centar pažnje medija i druge ciljne publike, uključujući dioničare, političare, ekološke pokrete itd. Postoji industrija koja je dizajnirana da pomogne organizacijama da se nose s krizama - upravljanje krizama. Važan dio kriznog menadžmenta je antikrizna komunikacija ili antikrizni PR. Ovo je skup komunikacijskih aktivnosti usmjerenih na predviđanje, prevenciju, prevazilaženje krize, kao i regulisanje njenih posljedica. Različiti neželjeni događaji učinili su sve vrste organizacija podložnim krizama. Krizne situacije imaju mnoge negativne posljedice, uključujući: smanjenje prihoda, smanjenje broja zaposlenih, gubitak reputacije, povećanu medijsku pažnju, povećanu kritiku vlade, pad dionica, diskusiju na društvenim mrežama. Svaka kriza dovodi u pitanje nastavak postojanja kompanije. Da bi se takve situacije izbjegle, potrebno je poznavati osnovne principe kriznog komuniciranja i primjenjivati ih u svakodnevnim aktivnostima. . Stručnjaci napominju da se samo 14% kriza javlja iznenada, a ostalo je krivica organizacija. To znači da je svako preduzeće koje pravilno sprovodi antikrizne mere u stanju da spreči nepovoljan događaj. Rad je posvećen psihologiji percepcije informacija u kriznim situacijama. Relevantnost teme istraživanja je da vanredne situacije mogu nastati u bilo kojem trenutku, pa je jedan od zadataka u njima pravilno organizirati tokove informacija, sprječavajući nepoželjne reakcije u društvu. Na osnovu lokacije njihovog izvora, krize se mogu podijeliti na eksterne, unutrašnje i mješovite; prema pravcu uticaja - direktni i indirektni. Svrha rada je psihološki karakterizirati krizno ponašanje. Da bi se postigao ovaj cilj, potrebno je riješiti sljedeće radne zadatke: Razmotriti definiciju pojma krize, identifikovati njene glavne karakteristike i vrste; Provesti analizu percepcije informacija u konkretnoj kriznoj situaciji. Empirijska baza su službene web stranice KinoPoisk-a, kao i stranice servisa Yandex i KinoPoisk. Također su analizirani komentari korisnika kako bi se identificirale reakcije na parakrizne i krizne pojave. Predmet istraživanja je krizna situacija u preduzeću. Predmet istraživanja je psihološka percepcija kriznih informacija. U radu su korišćene sledeće istraživačke metode: analiza i poređenje postojećeg teorijskog okvira na ovu temu, sistematizacija dobijenih podataka, studije slučaja. Rezultate studije mogu koristiti poduzetnici, javne ličnosti i PR stručnjaci u svojim aktivnostima. Kriza može pogoditi svakoga, stoga je važno razumjeti koji su osnovni principi antikrizne komunikacije u informatičkom dobu. To je naučni i praktični značaj ovog kursa. Struktura rada. Nastavni rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja koja čine glavni dio, zaključka i liste korištene literature. U uvodu se potkrepljuje relevantnost teme istraživanja i postavljaju glavni ciljevi i zadaci rada. Prvo poglavlje govori o konceptu kriznih situacija koje nastaju u bilo kojem razmjeru, a također su prikazani psihološki mehanizmi kriznog ponašanja. Drugo poglavlje uključuje analizu ovog ponašanja u odnosu na informacije o odabranom događaju. Ovo je događaj koji se dogodio sa stranicama "Yandex" i "KinoPoisk". U zaključku, rezimirani su rezultati ove studije.
Uvod 1 Poglavlje 1 Teorijski aspekti koncepta krize 4 1.1 Suština koncepta „krize” 4 1.2 vrste kriza 8 1.3 Psihološke karakteristike kriznih situacija 10 1.3.1 stres 10 1.3.2 Panični fenomeni 12 1.3. iskrivljena percepcija 12 1.4 Psihološke karakteristike percepcije informacija u kriznim uslovima 13 1.5 Proces efikasnog upravljanja kriznim situacijama 14 POGLAVLJE 2 PERCEPCIJA INFORMACIJA U SPECIFIČNOJ KRIZNOJ SITUACIJI (ZASNOVANO NA PRIMJERU AKTIVNOSTI AKTIVNOSTI REZULTATA “INTERNETA”16) ZAKLJUČAK 19 SPISAK KORIŠĆENIH IZVORA 20
Bibliografija
1. Književni izvori: 2. Vasiliev V.L. Pravna psihologija. Sankt Peterburg: Petar, 2015. - 656 str. 3. Varakuta S.A., Egorov Yu.N. Odnosi s javnošću M: Infra-M, 2013, - 246 str. 4. Ivanov V.N., Nazarov M.M. Masovna komunikacija u kontekstu globalizacije //Moskva, 2013, br. 8, str. 66-71. 5. Sorovich A.A. Društvena komunikacija: Udžbenik. – Sankt Peterburg, 2015, - 461 str. 6. Šostak M.I. Reporter: profesionalizam i etika. - M.: Izdavačka kuća. RIP-holding, 2013, - 196 str.
Izvod iz rada
1. POGLAVLJE TEORIJSKI ASPEKTI KONCEPTA KRIZE 1.1 Suština koncepta „krize“ Kriza je događaj zbog kojeg preduzeće postaje centar ne uvek prijateljske pažnje medija i drugih eksternih ciljnih grupa, uključujući akcionare, trgovinu. sindikalne organizacije, ekološki pokreti, koji iz ovih ili onih razloga imaju legitiman interes u aktivnostima organizacije. Postoji mnogo definicija krize. Općenito, kriza je stresan događaj koji dovodi do poremećaja u normalnom funkcioniranju organizacije. Postoji nekoliko ključnih tačaka koje mogu naglasiti šta je kriza. Ovo je značajna prijetnja koja može imati negativne posljedice ako se ne preduzmu odgovarajuće mjere. Kriza može dovesti do: 1) ugrožavanja javne sigurnosti; 2) prouzrokovati finansijske gubitke; 3) nanijeti štetu ugledu. . Neke krize, poput industrijskih nesreća, mogu dovesti do ozljeda ili čak smrti. Krize mogu dovesti do finansijskih poteškoća i smanjiti udio utjecaja na tržištu. Sve krize ugrožavaju reputaciju organizacije. Ove prijetnje su međusobno povezane. Fatalna nesreća će uništiti reputaciju kompanije, a gubitak ugleda će imati finansijske posljedice. Primarna briga svake organizacije trebala bi biti javna sigurnost. Ovo je posebno važno tokom krize. Tek nakon što je problem javne sigurnosti eliminisan, možemo preći na rješavanje problema kao što su očuvanje ugleda i finansijske stabilnosti. W. T. Coombs pravi razliku između kriza koje su rezultat prirodnih katastrofa i organizacijskih kriza.